『孫子』虚実篇
我は専にして敵は分かる
孫子は、こちらが集中し相手が分散していれば、多をもって少を撃てると言う。大企業は全体ではあなたよりはるかに大きいが、その注意と資源は多くの事業に分散していて、あなたの領域はその一つにすぎない。あなたの全部を、相手が分けて寄こした一部では届かない場所に集中すれば、局所ではあなたのほうが厚い。
まず結論
大企業が参入してきたら、最初にすべきは相手が本気か片手間かの見極めだ。片手間の製品は一、二回の予算サイクルで放棄され、本気の製品は投資が続く。見るべきは相手の組織であって、発表会ではない。
二つ目は、相手の原価構造では何ができないかを見つけることだ。小口顧客、深いカスタマイズ、速い対応、目立たない細分領域。大企業の強みは規模で、その代償として規模で届かないことを捨てざるを得ない。
多くの場合、正しい動きは正面対決ではなく集中だ。資源を相手にできない一角へ寄せ、そこを顧客が離れられない深さにする。同時に、相手の参入が市場を教育してくれる可能性にも備える。
こんな検索にも: 大手 参入 中小企業 対策 · 大企業 同じ製品 競合 どうする · 大手参入 ニッチ 生き残り · 大企業と競争 小さな会社
よくある間違い
全面対決する
機能、価格、販路のすべてで大企業と競えば、あなたの資源はどこも薄くなり、相手はどこもあなたより厚い。
慌てて転換する
大企業の発表会が始まった途端に領域を捨てるのは、検証済みの市場をただで渡すのと同じだ。大企業の新規事業の多くは二年持たない。
存在しないふりをする
相手の動きを見ず、顧客の反応も聞かず、顧客が相手の価格を持ち出して圧力をかけてくるまで気づかない。
買収に望みをかける
大企業が参入した領域では買収は結末の一つだが、経営戦略にはならない。相手にできない会社になってはじめて、買収される価値が生まれる。
動く前に確認する三つのこと
本気か片手間か
独立したチームと責任者がいるか、専任の営業がいるか、顧客の前に継続して現れているか。発表会だけで組織がないのは片手間だ。
相手の原価構造では何ができないか
大企業の営業は小口案件のために外へ出ず、製品は一つの業界のために作り替えられず、サポートは一時間以内に返事をしない。その隙間があなたの地形だ。
顧客の本当の反応
顧客は相手を候補の一つと見ているのか、すでに移行を始めているのか。見るのは顧客の更新行動と問い合わせの変化で、口先の評価ではない。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
片手間で、組織の投入が足りない
路線を変えず、値下げもしない。自分のテンポを速め、毎月進歩するあなたと半年動かない相手を顧客に見せる。相手の予算サイクルが終わり、放棄したときに残された顧客を引き受ける。
本気で、中堅以上の顧客を奪い始めている
相手の原価構造では不可能な細分領域へ絞る。より小さな顧客、より深い業界カスタマイズ、より速い対応だ。その領域の顧客関係を、相手が半年では複製できない深さにする。中堅以上の顧客の奪い合いは相手の本拠地なので手を引く。
相手の参入で市場全体が急に熱くなった
勢いに乗る。相手が市場を教育し、予算を押し上げ、注目を集める間に、あなたは相手の届かない場所であふれた需要を受け止める。このとき最も重要なのは、顧客がこの分野を検索したときにあなたが見つかること、そして相手との違いを明確にすることだ。
アプリではこう進める
状況を軍師に伝える。誰が入ってきたか、何を発表したか、組織の投入をどれだけ見たか、顧客はどう反応しているか。
軍師はこの件を攻守の推演に変える。双方の資源、注意、原価構造、顧客関係を並べ、相手が分散していてあなたが集中できる一点を見つける。
最後に行動カードが出る。今月資源を寄せて深めるのは一つのこと、そしてどの合図が出たら見直すかという境界だ。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
大企業が参入したら値下げすべきか
すべきでない。大企業の資金はあなたより厚く、価格競争は相手の本拠地だ。あなたの価格は相手より高くてよい。理由は、相手にできないこと、より深いカスタマイズ、より速い対応、より密着したサービスをしているからだ。
大企業がその事業に本気かどうかをどう見分けるか
宣伝ではなく組織を見る。独立したチームと責任者、専任の営業とサポート、経営陣が決算や公の場で継続して言及しているか。三つともなければ、まず片手間だ。
顧客が大企業のブランドを持ち出して圧力をかけてきたら
相手をけなさず、顧客に一つだけ問う。相手のチームはあなたの問題に一時間以内に返事をするか、あなたの業界のために製品を変えるか。顧客自身に本当に必要なものを比べてもらう。
自分から大企業に協業や買収の話を持ちかけるべきか
持ちかけてよいが、ある細分領域で相手にできない深さを作った後だ。その深さがなければ交渉の席に材料がなく、出てくる条件は相手がいつでも自分でやれるという事実を映すだけになる。
関連する状況
価格競争にどう対応するか：競合の値下げに追随すべきか
競争 · 競合が値下げしたら、まず相手がどの顧客層を狙い、どれだけ続けられるかを見極め、守るか譲るか戦場を変えるかを決める。結論三つ、よくある間違い、確認すべき三点、三つの進め方。
新製品を競合に真似されたらどうするか
競争 · 新製品を真似されたら、奪われたのは表面か能力か、模倣がすでに顧客を奪い始めているかを見極め、加速、強化、権利行使のどれを選ぶかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。
新市場に参入する前に、はっきりさせておく三つのこと
競争 · 新市場に入る前に、既存市場の足元が失敗に耐えられるか、新市場では誰が守っているか、何で勝つのかを計算し、試すか投じるかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。
大口顧客を競合に奪われたらどうするか
競争 · 大口顧客を競合に奪われたら、失った理由が価格か関係か納品か、取り戻す価値があるかを見極め、引き留め、手放し、穴埋めのどれを選ぶかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。
この記事の範囲
本ページは経営判断の順序を扱い、法務や投資の助言ではない。提携契約、買収交渉、独占禁止法の規制に関わる事項は、資格を持つ専門家に相談すること。