大公司進入了你的賽道怎麼辦

大公司進入你的賽道，第一件事是判斷他是認真做還是順手做。順手做的產品會在一兩個預算週期後被放棄，認真做的會持續投入。看的是他的組織，不是他的發表會。

第二件事是找出他的成本結構做不了什麼：小客戶、深客製、快回應、冷門細分。大公司的優勢是規模，代價是他必須放棄規模做不到的事。

多數情況下正確的動作不是正面對抗，而是集中：把資源收攏到他做不了的那一塊，把那裡做成客戶離不開的深度。同時準備好一種可能：他的進入替你教育了市場。

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1. 全面對抗

   在功能、價格、通路上全線跟大公司比，你的每一塊資源都被攤薄，而他每一塊都比你厚。

2. 立刻恐慌轉型

   大公司發表會一開就放棄賽道，等於把已經驗證的市場白送。多數大公司的新業務活不過兩年。

3. 假裝他不存在

   不看他的動作、不問客戶的反應，直到客戶開始拿他的價格來壓你。

4. 把希望寄託在被收購上

   大公司進入的賽道，收購是可能的結局之一，但不能是你的經營策略。把公司做成他做不了的樣子，才有被收購的價值。

1. 他是認真做還是順手做

   看他有沒有獨立的團隊和負責人、有沒有專門的業務、有沒有在客戶面前持續出現。只有發表會沒有組織的，是順手做。

2. 他的成本結構做不了什麼

   大公司的業務不會為小單出門，產品不會為一個產業客製，客服不會在一小時內回覆。這些空隙就是你的地形。

3. 客戶的真實反應

   客戶是把他當成一個備選，還是已經開始遷移。看的是客戶的續約行為和詢問變化，不是客戶嘴上的評價。

1. 他是順手做的，組織投入不足

   不改路線，不降價。加快自己的節奏，讓客戶看到你每個月都在進步而他半年沒動。等他的預算週期結束，把他放棄時留下的客戶接過來。

2. 他是認真做的，而且開始拿走你的中大型客戶

   收縮到他的成本結構做不了的細分：更小的客戶、更深的產業客製、更快的回應。把這一塊的客戶關係做成他半年內無法複製的深度。放棄和他爭搶中大型客戶，那是他的主場。

3. 他的進入讓整個市場突然變熱

   借勢。他在教育市場、抬高預算、吸引關注，你在他覆蓋不到的地方接住溢出的需求。這時候最重要的是讓客戶在搜尋這個品類時能找到你，以及明確你和他的區別是什麼。

1. 把情況告訴軍師：誰進來了、他發布了什麼、你看到他有多少組織投入、你的客戶有什麼反應。

2. 軍師會把這件事變成一次攻守推演：把雙方的資源、注意力、成本結構和客戶關係擺上檯面，找到他分散而你可以集中的那一處。

3. 結束時得到一張行動卡：本月要收攏資源去做深的那一件事，以及一個什麼訊號出現就重新評估的邊界。

1. 大公司進入後，我應該降價嗎？

   不應該。大公司的現金比你厚，價格戰是他的主場。你的價格應該比他高，理由是你做了他做不了的事：更深的客製、更快的回應、更貼身的服務。

2. 怎麼判斷大公司是不是認真做這個業務？

   看組織，不看宣傳。有沒有獨立團隊和負責人、有沒有專門的業務和客服、高層有沒有在財報或公開場合持續提到它。三樣都沒有的，大概率是順手做。

3. 客戶拿大公司的品牌來壓我怎麼辦？

   不貶低對手，只問客戶一個問題：他們的團隊會為你的問題在一小時內回覆嗎，會為你的產業改產品嗎。讓客戶自己比較他真正需要的東西。

4. 要不要主動找大公司談合作或收購？

   可以談，但要在你已經在某個細分做出他做不了的深度之後。沒有這個深度，你在談判桌上沒有籌碼，談出來的條件只會反映他隨時可以自己做。

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