具体的な難題に直面したら、まずここから

競争 · 競合が値下げしたら、まず相手がどの顧客層を狙い、どれだけ続けられるかを見極め、守るか譲るか戦場を変えるかを決める。結論三つ、よくある間違い、確認すべき三点、三つの進め方。

競争 · 新製品を真似されたら、奪われたのは表面か能力か、模倣がすでに顧客を奪い始めているかを見極め、加速、強化、権利行使のどれを選ぶかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

競争 · 新市場に入る前に、既存市場の足元が失敗に耐えられるか、新市場では誰が守っているか、何で勝つのかを計算し、試すか投じるかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

競争 · 大口顧客を競合に奪われたら、失った理由が価格か関係か納品か、取り戻す価値があるかを見極め、引き留め、手放し、穴埋めのどれを選ぶかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

競争 · 大企業が参入してきたら、本気か片手間か、相手の原価構造では何ができないかを見極め、絞り込むか、深めるか、勢いに乗るかを決める。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

交渉 · 大口顧客が値下げを求めてきたら、まず相手の代替案と社内の制約を確かめ、それから値引き・条件交換・撤退のどれかを選ぶ。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

交渉 · 交渉が膠着したら、まず双方の撤退の選択肢と本当に譲れない条件を確かめ、同じ条件で上乗せを繰り返すのではなく、交換の中身を変える。

交渉 · 支払サイトで折り合わないときは、まずその金が相手に滞留する本当のコストを計算し、日数で押し合うのではなく、分割・割引・保証でサイトを分解する。

交渉 · 昇給を切り出す前に、会社にとって自分が代えの利かない点、相場、上司の承認の制約を確かめ、それから時機を選ぶ。結論三つ、よくある間違い、三つの進め方。

交渉 · 共同経営者が株式の追加を求めてきたら、まず欲しいのが承認か、支配権か、収益かを見分け、一括で株を渡す代わりに段階的ベスティング、動的調整、利益配分で応える。

職場 · 他部署が動かないときは、相手の評価指標と余力を先に見て、交換条件を変えるか、上に上げるか、迂回するかを決める。結論三つ、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

職場 · 上司が提案を聞かないときは、上司が何に責任を負い何を恐れているかを先に把握し、提案を上司が上に説明できる形に書き直す。結論三つ、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

職場 · 手柄を取られたら、一回きりか繰り返しか、相手が同僚か上司かを先に見分け、記録を補うか、直接話すか、仕事の進め方を変えるかを決める。結論三つ、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

職場 · 同僚と同じポストを争うときは、誰が決めるか、どんな基準か、そのポストに何が要るかを先に把握し、力を入れる場所を決める。結論三つ、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

職場 · 外部から上司が着任したら、何を任されて来たか、誰を信頼するか、最初の九十日で何を出す必要があるかを先に把握し、上司に必要な人になる方法を決める。結論三つ、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

チーム · 主力社員が退職を申し出たら、なぜ辞めるのか、抜けるとどの線が切れるのか、残っても本当に続くのかを先に見極め、引き止めか引き継ぎかを決める。

チーム · チームの士気が落ちたら、方向が見えないのか、約束が守られていないのか、人が消耗しているのかを先に分け、目標を動かすか、テンポを変えるか、人を動かすかを決める。

チーム · 解雇面談の成否は口を開く前に決まっている。対象の基準、順序、条件を先に決め、言い方は最後に決める。三つの結論、よくある間違い、確認すべき三つのこと、三つの進め方。

チーム · 共同創業者と対立したら、方向の違いか、権限と責任の違いか、信頼がすでに壊れているのかを先に分け、ルールを話すか、分担を話すか、別れ方を話すかを決める。

チーム · 要となる役職の人がついてこられないとき、役職が変わったのか、支援が足りないのか、能力が頭打ちなのかを先に分け、補強か、配置転換か、交代かを決める。

意思決定 · 資金繰りが厳しいときは、まず本当のランウェイを計算し、未来を買う支出と惰性を維持する支出を切り分ける。三つの結論、よくある間違い、三つの進め方。

意思決定 · 案件を受けるかどうかは、まず誰を何か月占有するかを見て、次にそれが売上を残すのか惰性を残すのかを見る。三つの結論、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

意思決定 · 事業が伸びないとき、ピボットか継続かは感覚ではなく、判断を変える一つの証拠で決める。三つの結論、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

意思決定 · チームが回らないとき、採用は最も高くつく答えだ。まずボトルネックがどこにあり、それが続くものかを見てから、採用、外注、仕事の削減を決める。三つの結論、よくある間違い、三つの進め方。

意思決定 · 赤字が続く事業を切るか追加投資するかは、これまでいくら投じたかではなく、あといくら必要か、赤字の原因を変えられるかで決まる。三つの結論、よくある間違い、確認する三点、三つの進め方。

危機 · クレームがネットで広がり始めたら、まず拡散を止め、事実と発信の口をひとつにしてから対応を選ぶ。三つの結論、よくある間違い、確認すべき三点、三つの進め方。

危機 · 仕入先が突然止まったら、在庫が何日持つか、どの顧客が最初に影響を受けるかを先に計算し、確保、代替、納期の組み直しのどれかを決める。三つの結論と三つの進め方。

危機 · ネガティブな報道が出たら、事実の部分と誤りの部分を切り分け、発言者と説明をひとつにしてから、回答、訂正、沈黙のどれかを決める。三つの結論と三つの進め方。

危機 · 重大な品質問題が出たら、安全に関わるか、影響範囲はどこまでか、問題ロットを隔離できるかを先に判断し、販売停止、リコール、限定修理のどれかを決める。三つの結論と三つの進め方。

危機 · 最大の顧客が取引終了を告げてきたら、本当の理由と相手の時間軸をまず把握し、失った後の資金と稼働の穴を計算し、引き止め、円満な引き継ぎ、顧客構成の見直しのどれかを決める。