『孫子』地形篇
将弱くして厳ならず、教道明らかならず
孫子は軍が敗れる六つの型を分析し、その一つに、将が弱くて厳しさがなく、教えが明確でないため兵がどうしてよいか分からない状態を挙げた。要となる役職の人がついてこられないとき、先に見るのは本人ではなく、要求がはっきり伝えられたか、支援が届いたかだ。教えが明確でないまま人を替えれば、次の人も同じ問題にぶつかる。
まず結論
要となる役職の人がついてこられないとき、どう交代させるかを先に問わない。この役職がこの一年で何に変わったかを先に問う。ついてこられない原因の多くは、役職が大きくなったことであって、人が衰えたことではない。
判断の順序は、役職の要求がどれだけ変わったか、本人は明確なフィードバックと十分な支援を得たか、それを与えた後に変化があったか、である。三つの問いを順に消していって、初めて交代の番になる。
放置の代償が最も高い。要となる役職が空回りすると、チーム全員がその穴を埋め、しかもあなたが避けていることを全員が見ている。明確な期限を設け、その中で決める。
こんな検索にも: 部下 能力不足 対応 · 古参社員 会社の成長についていけない · 管理職 力不足 どうする · 主要ポスト 不適任 配置転換
よくある間違い
言わないまま
傷つけたくなくて、自分やほかの人が穴を埋める。本人はついてこられていないことを知らず、チームはあなたが避けていることを知っている。やむなく処理する段になって、本人は突然見捨てられたと感じる。
役職の問題を人の問題にする
三人を率いる役職から三十人を率いる役職へ変われば、要求はまったく別物だ。本人を責めるだけで、この役職に今何が必要かを問うていない。
フィードバックが柔らかすぎる
毎回、悪くない、もう一息と言う。本人には問題なしと聞こえる。交代を決めたとき、本人の手元には一年分の肯定的な評価がある。
交代の前に代わりがない
交代を決めたのに引き継ぎと後任の案がなく、要となる役職が力不足から空席に変わり、損失はさらに大きくなる。
動く前に確認する三つのこと
役職はどれだけ変わったか
一年前と今で、この役職の規模、複雑さ、対外的な要求を比べる。大きく変わっているなら、先に問うべきはこの役職にどんな人が必要かであって、本人のどこが駄目かではない。
フィードバックは明確だったか
本人は、差がどこにあるか、期限はいつか、届かなければどうなるかをはっきり知っているか。この三つが明確に伝えられていないなら、問題はまずあなたにある。
変化の兆しはあるか
明確なフィードバックと支援の後、六週間から八週間で本人の行動に変化があるか。変化はあるが遅いなら、もう少し時間を与えてよい。まったく変化がなければ、能力か意欲が頭打ちだ。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
役職が大きくなり、本人は元のまま
役職を分ける。本人が得意な部分は残し、新たに生えた部分は別の人を付けるか、本人が推薦する人に引き継ぐ。初期の中核メンバーの多くは、より専門的な役職で再び価値を発揮する。配置転換は交代よりはるかに損失が小さい。
要求が伝わっておらず、支援も足りない
明確な面談を一度補う。差はどこか、期限はどれだけか、どんな支援を提供するか、届かなければどうなるか。書面に残し、六週間から八週間後にその記録に沿って振り返る。本人への、そして自分自身への説明責任だ。
フィードバックも支援も与えたが、変化がない
決める。これ以上延ばさない。先に後任か移行の案を用意し、それから配置転換か退職を話す。面談では以前書いた記録に基づいて話し、蒸し返さず、体面と条件を十分に与える。
アプリではこう進める
軍師に状況を伝える。この役職は一年で何が変わったか、どんなフィードバックを与えたか、本人に変化はあったか、今チームの誰が穴を埋めているか。
軍師はまず三つの可能性、役職の問題、支援の問題、能力の問題を順に消し、あなたが今どの段階にいるかを示す。交代の助言を急ぐことはしない。
最後に行動カードを受け取る。今週行う一度の面談か、役職の分割案。そして期限が来たら必ず決めるという合図が一つ。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
古参社員が会社の成長についてこられないが、貢献はしてきた。どうするか
貢献は過去の事実で、役職に必要なのは現在の能力だ。まず本人が務まる役職に移せないかを見て、貢献と能力を再び一致させる。適した役職がなければ率直に話し、条件と体面を十分に与える。
改善を見守る期間はどれくらいがよいか
明確なフィードバックの後、六週間から八週間あれば方向は見える。この期間には具体的な目標と確認点が必要で、漠然と様子を見るのではない。変化はあるが遅いなら一度延長してよい。変化がなければ決めるべきだ。
傷つけずに伝えるにはどう言えばよいか
事実と差を言い、性格や態度を言わない。役職の要求と本人の現在の成果を並べて置き、差に語らせる。人を傷つけるのは内容ではなく、長く先延ばしにしてから言うことであることが多い。
交代させるとチームは不安にならないか
過程による。あなたが先にフィードバックと支援を与え、最後に決め、しかも体面を保って行ったのをチームが見ていれば、ルールが明確だと感じる。突然の交代なら、いつ自分の番かと感じる。
関連する状況
主力社員が辞めると言い出したらどうするか。引き止める前に見極める三つのこと
チーム · 主力社員が退職を申し出たら、なぜ辞めるのか、抜けるとどの線が切れるのか、残っても本当に続くのかを先に見極め、引き止めか引き継ぎかを決める。
チームの士気が下がっているときどうするか。原因を見つけてから動機づけを考える
チーム · チームの士気が落ちたら、方向が見えないのか、約束が守られていないのか、人が消耗しているのかを先に分け、目標を動かすか、テンポを変えるか、人を動かすかを決める。
解雇や整理解雇の面談はどう進めるか。順序を決めてから言い方を決める
チーム · 解雇面談の成否は口を開く前に決まっている。対象の基準、順序、条件を先に決め、言い方は最後に決める。三つの結論、よくある間違い、確認すべき三つのこと、三つの進め方。
共同創業者と対立したらどうするか。意見の違いか、決裂かをまず見分ける
チーム · 共同創業者と対立したら、方向の違いか、権限と責任の違いか、信頼がすでに壊れているのかを先に分け、ルールを話すか、分担を話すか、別れ方を話すかを決める。
この記事の範囲
このページは管理上の判断を扱い、労働法には踏み込まない。配置転換、雇用契約の終了、退職条件などは各地の法令に従い、専門家に相談すること。孫子の言葉を、強要や不当な扱いの正当化に使ってはならない。