《孙子兵法·地形篇》
将弱不严，教道不明
孙子分析军队失败的六种情形，其中一种是将领软弱不严、教导不明，士卒因此无所适从。关键岗位的人跟不上，先看的不是他，而是要求有没有说清、支持有没有给到。教道不明的时候换人，换来的下一个人会遇到同样的问题。
先给结论
关键岗位的人跟不上，先不要问怎么换掉他，先问岗位在过去一年里变成了什么。很多跟不上是岗位长大了，而不是人退步了。
判断顺序是：岗位的要求变了多少，他有没有得到明确的反馈和足够的支持，给了反馈和支持之后有没有变化。三个问题依次排除，才轮到换人。
拖着不处理的代价最高。关键岗位空转，整个团队都在替他补位，而且所有人都看得见你在回避。设一个明确的期限，在期限内做出决定。
也在找: 关键岗位员工能力不足怎么办 · 下属能力跟不上怎么办 · 老员工跟不上公司发展怎么办 · 核心员工不胜任怎么处理
通常错在哪
一直不说
怕伤感情，用自己或别人补位。他不知道自己跟不上，团队却都知道你在回避。等到不得不处理时，他会觉得被突然抛弃。
把岗位问题当人的问题
岗位从管三个人变成管三十个人，要求完全不同。责怪他不行，却没有问过这个岗位现在需要什么。
反馈说得太软
每次都说还不错、再加把劲。他听到的是没问题。等你决定换人时，他拿出的是一年的正面评价。
换人之前没有备选
决定换人却没有交接和接替方案，关键岗位从跟不上变成空缺，损失更大。
动手前先看清三件事
岗位变了多少
对比一年前和现在，这个岗位的规模、复杂度和对外要求。如果变化很大，先问的是岗位需要什么样的人，而不是他哪里不行。
反馈是否明确
他是否清楚地知道差距在哪、期限是什么、达不到会怎样。如果这三件事没有被明确说过，问题首先在你。
有没有变化的迹象
明确反馈和支持之后的六到八周，他的行为有没有变化。有变化但慢，可以再给时间；没有任何变化，说明能力或意愿到顶了。
孙子会先看什么
三种局面，三种走法
岗位长大了，他还是原来的样子
把岗位拆开：他擅长的那一部分保留，长出来的那一部分另外配人或者由他推荐人接手。很多早期骨干在一个更专的岗位上重新发挥价值，换位比换人损失小得多。
要求没说清，支持没给够
补一次明确的谈话：差距在哪、期限多长、你会提供什么支持、达不到会怎样。写下来，六到八周后按这份记录复盘。这是对他也是对你自己的交代。
反馈给了、支持给了，仍然没有变化
做决定，不要再延期。先找好接替或过渡方案，再谈换岗或离开。谈话时用之前写下的记录说话，不翻旧账，给足体面和补偿。
在 App 里怎么推演这件事
把情况告诉军师：这个岗位一年来变了什么、你给过什么反馈、他有没有变化、团队现在谁在替他补位。
军师会先帮你排除三种可能：岗位问题、支持问题、能力问题，并指出你现在处在哪一步，不急着给换人的建议。
结束时得到一张行动卡：本周要做的那一次谈话或那一份岗位拆分，加上一个到期必须做决定的信号。
官网只讲判断顺序。你的处境、对手和资源，在 App 里和军师一起推演。
下载 App，推演你的处境常见问题
老员工跟不上公司发展，但对公司有贡献，怎么办？
贡献是过去的事实，岗位需要的是现在的能力。先看能不能换到一个他能胜任的岗位，让贡献和能力重新匹配。如果没有合适的岗位，坦率谈，给足补偿和体面。
应该给多长时间来观察改进？
明确反馈之后六到八周足够看到方向。这段时间要有具体的目标和检查点，不是模糊的再看看。有变化但慢可以延长一次，没有变化就该做决定。
怎么说才不伤人？
说事实和差距，不说性格和态度。把岗位的要求和他现在的表现并排摆出来，让差距自己说话。伤人的往往不是内容，而是拖了很久才说。
换人的话团队会不会觉得没有安全感？
取决于过程。如果团队看到你先给了反馈和支持，最后才做决定，而且做得体面，他们会觉得规则清楚。如果是突然换人，他们会觉得随时轮到自己。
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边界
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