關鍵職位的人能力跟不上怎麼辦？先分清是人的問題還是職位的問題

關鍵職位的人跟不上，先不要問怎麼換掉他，先問這個職位在過去一年變成了什麼。很多跟不上是職位長大了，而不是人退步了。

判斷順序是：職位的要求變了多少，他有沒有得到明確的回饋和足夠的支持，給了回饋和支持之後有沒有變化。三個問題依序排除，才輪到換人。

拖著不處理的代價最高。關鍵職位空轉，整個團隊都在替他補位，而且所有人都看得見你在迴避。設一個明確的期限，在期限內做出決定。

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1. 一直不說

   怕傷感情，用自己或別人補位。他不知道自己跟不上，團隊卻都知道你在迴避。等到不得不處理時，他會覺得被突然拋棄。

2. 把職位問題當人的問題

   職位從帶三個人變成帶三十個人，要求完全不同。責怪他不行，卻沒有問過這個職位現在需要什麼。

3. 回饋說得太軟

   每次都說還不錯、再加把勁。他聽到的是沒問題。等你決定換人時，他拿出的是一年的正面評價。

4. 換人之前沒有備案

   決定換人卻沒有交接和接替方案，關鍵職位從跟不上變成空缺，損失更大。

1. 職位變了多少

   對比一年前和現在，這個職位的規模、複雜度和對外要求。如果變化很大，先問的是職位需要什麼樣的人，而不是他哪裡不行。

2. 回饋是否明確

   他是否清楚知道差距在哪、期限是什麼、達不到會怎樣。如果這三件事沒有被明確說過，問題首先在你。

3. 有沒有變化的跡象

   明確回饋和支持之後的六到八週，他的行為有沒有變化。有變化但慢，可以再給時間；沒有任何變化，代表能力或意願到頂了。

1. 職位長大了，他還是原來的樣子

   把職位拆開：他擅長的那一部分保留，長出來的那一部分另外配人或由他推薦人接手。很多早期骨幹在一個更專的職位上重新發揮價值，調職比換人損失小得多。

2. 要求沒說清，支持沒給夠

   補一次明確的談話：差距在哪、期限多長、你會提供什麼支持、達不到會怎樣。寫下來，六到八週後按這份紀錄復盤。這是對他也是對你自己的交代。

3. 回饋給了、支持給了，仍然沒有變化

   做決定，不要再延期。先找好接替或過渡方案，再談調職或離開。談話時用之前寫下的紀錄說話，不翻舊帳，給足體面和資遣條件。

1. 把情況告訴軍師：這個職位一年來變了什麼、你給過什麼回饋、他有沒有變化、團隊現在誰在替他補位。

2. 軍師會先幫你排除三種可能：職位問題、支持問題、能力問題，並指出你現在處在哪一步，不急著給換人的建議。

3. 結束時得到一張行動卡：本週要做的那一次談話或那一份職位拆分，加上一個到期必須做決定的訊號。

1. 老員工跟不上公司成長，但對公司有貢獻，怎麼辦？

   貢獻是過去的事實，職位需要的是現在的能力。先看能不能調到一個他能勝任的職位，讓貢獻和能力重新匹配。如果沒有合適的職位，坦率談，給足資遣條件和體面。

2. 應該給多長時間來觀察改善？

   明確回饋之後六到八週足夠看到方向。這段時間要有具體的目標和檢查點，不是模糊的再看看。有變化但慢可以延長一次，沒有變化就該做決定。

3. 怎麼說才不傷人？

   說事實和差距，不說性格和態度。把職位的要求和他現在的表現並排擺出來，讓差距自己說話。傷人的往往不是內容，而是拖了很久才說。

4. 換人的話團隊會不會覺得沒有安全感？

   取決於過程。如果團隊看到你先給了回饋和支持，最後才做決定，而且做得體面，他們會覺得規則清楚。如果是突然換人，他們會覺得隨時輪到自己。

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