《孫子兵法·計篇》
法者，曲制、官道、主用也
孫子把制度、職責和資源調度列為開戰前必須算清的五事之一。資遣是組織的一次減員行軍，沒有先定好規矩、順序和補給，再好的說法也是在混亂裡逐個應付。先把法定下來，面談才有依據。
先給結論
資遣面談的結果在開口之前就定了。談崩的原因很少是話說得不好，而是名單標準說不清、資遣條件沒定好、留下的人沒人交代。
判斷順序是：先定標準和名單，再定資遣條件和時間，最後才是每一場面談怎麼說。順序反過來，每一場面談都會變成討價還價。
面談本身只做三件事：把決定說清楚、把資遣條件和流程說清楚、把對方當成一個值得尊重的人。不解釋太多，不爭論，不承諾無法兌現的事。
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通常錯在哪
說法準備得很細，標準沒想清楚
被資遣的人問為什麼是我，你答不上來。一個說不清的標準會在剩下的團隊裡傳成猜測，比資遣本身傷害更大。
分批裁、拖著裁
今天資遣三個，下個月再兩個。留下的人每天都在等下一批，工作停擺，最好的人先走。
面談變成辯論
對方一反駁你就開始解釋公司多難，或者鬆口說再看看。決定已經做了，面談不是重新決定的場合。
只顧走的人，忘了留的人
留下的人看到同事怎麼被對待，就知道自己將來會怎麼被對待。資遣當天對留下的人說什麼，決定接下來三個月的士氣。
動手前先看清三件事
標準能不能說出口
名單的依據是職位取消、業務收縮還是績效。每一個人的理由都要能當面說清，而且和其他人的理由一致。說不出口的標準就不是標準。
資遣條件和流程是否合規
資遣費、預告期、勞健保和手續要先經過法務或專業人士確認。面談中任何一個數字說錯，都會變成後面的爭議。
留下的人會怎麼看
他們會問三件事：為什麼是他們，還會不會有下一批，我的工作會變成什麼樣。這三個問題的答案要在面談前準備好。
孫子會先看什麼
三種局面，三種走法
業務收縮，整條線撤掉
標準最容易說清：職位取消，與個人表現無關。一次談完，資遣條件給到位，幫忙寫推薦信和介紹機會。對留下的人說明哪些業務會集中做，讓他們看到收縮背後的方向。
成本壓力，各部門按比例減人
最難說清標準的一種。先把標準換成可以解釋的：按職位重疊、按業務優先順序，而不是按比例攤派。寧可名單晚一週，也不要用說不出口的標準。
以資遣之名處理績效問題
不要混在一起。績效問題走績效流程，有紀錄、有改善期。用資遣掩蓋績效處理，留下的人會認為隨時可能輪到自己，而且法律風險更高。
在 App 裡怎麼推演這件事
把資遣的背景告訴軍師：為什麼裁、裁多少、名單怎麼定的、資遣條件到哪一步，以及你最擔心的那場面談。
軍師會先檢查順序：標準、資遣條件、留下的人，哪一環還沒準備好，再幫你把每一場面談壓縮成三句必須說的話和三件不能做的事。
結束時得到一張行動卡：資遣當天的時間表和對留下的人說的那段話，加上一個說明局面在失控的訊號。
官網只講判斷順序。你的處境、對手和資源，在 App 裡和軍師一起推演。
下載 App，推演你的處境常見問題
資遣面談應該多長？
十到十五分鐘。說清決定、說清資遣條件和流程、回答實際問題。面談越長，越容易變成爭論或承諾無法兌現的事。情緒上的支持可以有，但不要在這一場裡試圖解決。
被資遣的人問為什麼是我，怎麼回答？
用事先定好的標準回答，一句話說清，不比較他和別人。如果標準是職位取消，就說職位取消；如果說不出口，代表名單本身有問題，面談前就該重新審視。
要不要提前告訴團隊會資遣？
不要放風，但要一次做完。放風會讓所有人停下來等；一次做完並在當天對留下的人說明情況，團隊才能在幾天內恢復工作。
資遣當天要對留下的人說什麼？
說三件事：名單的標準是什麼，還有沒有下一批，接下來的工作重點。如果不能承諾沒有下一批，就說明會在什麼條件下再評估。誠實比安撫更能留住人。
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邊界
本頁討論管理判斷，不涉及勞動法。資遣的預告期、資遣費、程序與協商義務因地區而異，必須遵循當地法規（如勞基法）並諮詢合格的專業人士。不要用兵法的語言為脅迫或不當對待員工辯護。