『孫子』計篇
法とは曲制、官道、主用なり
孫子は制度、職責、資源の配分を、戦う前に算段すべき五事の一つに数えた。人員削減は組織の縮小行軍であり、規則、順序、補給を先に定めなければ、どれほど巧みな言い方も混乱の中でその場しのぎをするだけになる。まず法を定めてこそ、面談に根拠が生まれる。
まず結論
解雇面談の結果は、口を開く前に決まっている。もつれる原因は話し方の下手さであることは少なく、対象の基準を説明できない、条件が固まっていない、残る人への説明が用意されていないことにある。
判断の順序は、まず基準と対象を決め、次に条件と時期を決め、最後に一つひとつの面談で何を言うかを決める、である。順序を逆にすると、面談のたびに値引き交渉になる。
面談そのものでやることは三つだけだ。決定をはっきり伝える、条件と手続きをはっきり伝える、相手を尊重に値する一人の人として扱う。説明しすぎず、議論せず、守れない約束をしない。
こんな検索にも: 解雇 面談 進め方 · 整理解雇 伝え方 · 退職勧奨 面談 どう話す · 人員削減 社員への説明
よくある間違い
言い方は細かく準備したのに、基準を考えていない
なぜ自分なのかと聞かれて答えられない。説明できない基準は残ったチームの中で憶測に変わり、解雇そのものより大きな傷を残す。
小出しにする、引き延ばす
今日三人、来月また二人。残った人は毎日次の番を待ち、仕事は止まり、最も優秀な人から先に去る。
面談が討論になる
相手が反論すると会社の苦しさを説明し始めるか、もう少し様子を見ようと口を滑らせる。決定はすでに下されている。面談は決め直す場ではない。
去る人だけ見て、残る人を忘れる
残る人は同僚がどう扱われたかを見て、自分が将来どう扱われるかを知る。当日に残る人へ何を言うかが、その後三か月の士気を決める。
動く前に確認する三つのこと
基準を口に出して言えるか
対象の根拠は職務の廃止か、事業縮小か、評価か。一人ひとりの理由を面と向かって説明でき、しかもほかの人の理由と整合していなければならない。口に出せない基準は基準ではない。
条件と手続きが法令に沿っているか
退職条件、予告期間、社会保険、手続きは事前に法務か専門家の確認を得る。面談で数字を一つ間違えるだけで、後の争いになる。
残る人がどう見るか
残る人は三つのことを問う。なぜあの人たちなのか、次はあるのか、自分の仕事はどうなるのか。三つの答えを面談の前に用意しておく。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
事業縮小で、一つの部門ごと撤退する
基準が最も説明しやすい。職務の廃止であり、個人の成果とは無関係だ。一度で終え、条件を十分に出し、推薦状や転職先の紹介を手伝う。残る人には、どの事業に集中するかを説明し、縮小の裏にある方向を見せる。
コスト圧力で、各部門から比率で減らす
基準を最も説明しにくい型だ。まず基準を説明できるものに置き換える。職務の重複、事業の優先順位であって、比率の割り当てではない。対象の確定が一週間遅れても、口に出せない基準は使わない。
人員削減の名目で評価の問題を処理する
混ぜてはいけない。評価の問題は評価のプロセスで扱い、記録と改善期間を残す。削減で評価処理を覆い隠すと、残る人はいつ自分の番かと考え、法的リスクも高まる。
アプリではこう進める
軍師に背景を伝える。なぜ減らすのか、何人か、対象はどう決めたか、条件はどこまで決まっているか、そして最も心配な面談はどれか。
軍師はまず順序を点検する。基準、条件、残る人のうち、どこがまだ整っていないか。そのうえで各面談を、必ず言う三つのことと、してはいけない三つのことに圧縮する。
最後に行動カードを受け取る。当日の時間割と残る人に伝える一節、そして事態が制御を失いつつあることを示す合図が一つ。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
解雇面談はどれくらいの長さがよいか
十分から十五分。決定を伝え、条件と手続きを伝え、実務的な質問に答える。長引くほど、議論になるか守れない約束をしてしまう。感情面の支えはあってよいが、この場で解決しようとしない。
なぜ自分なのかと聞かれたらどう答えるか
事前に決めた基準で、一文で答える。ほかの人と比較しない。基準が職務の廃止なら、職務の廃止と言う。口に出せないなら対象の決め方自体に問題があり、面談の前に見直すべきだった。
事前にチームへ人員削減があると伝えるべきか
匂わせない。ただし一度で終える。匂わせれば全員が止まって待つ。一度で終え、当日に残る人へ状況を説明してこそ、チームは数日で仕事に戻れる。
当日、残る人に何を言うか
三つのことを言う。対象の基準は何か、次はあるのか、これからの仕事の重点は何か。次がないと約束できないなら、どんな条件で再評価するかを説明する。慰めより誠実さの方が人を留める。
関連する状況
主力社員が辞めると言い出したらどうするか。引き止める前に見極める三つのこと
チーム · 主力社員が退職を申し出たら、なぜ辞めるのか、抜けるとどの線が切れるのか、残っても本当に続くのかを先に見極め、引き止めか引き継ぎかを決める。
チームの士気が下がっているときどうするか。原因を見つけてから動機づけを考える
チーム · チームの士気が落ちたら、方向が見えないのか、約束が守られていないのか、人が消耗しているのかを先に分け、目標を動かすか、テンポを変えるか、人を動かすかを決める。
共同創業者と対立したらどうするか。意見の違いか、決裂かをまず見分ける
チーム · 共同創業者と対立したら、方向の違いか、権限と責任の違いか、信頼がすでに壊れているのかを先に分け、ルールを話すか、分担を話すか、別れ方を話すかを決める。
要となる役職の人が力不足になったらどうするか。人の問題か役職の問題かをまず分ける
チーム · 要となる役職の人がついてこられないとき、役職が変わったのか、支援が足りないのか、能力が頭打ちなのかを先に分け、補強か、配置転換か、交代かを決める。
この記事の範囲
このページは管理上の判断を扱い、労働法には踏み込まない。解雇の予告期間、条件、手続き、協議義務は地域によって異なる。各地の法令に従い、資格のある専門家に必ず相談すること。孫子の言葉を、強要や不当な扱いの正当化に使ってはならない。