主力社員が辞めると言い出したらどうするか。引き止める前に見極める三つのこと

主力社員が退職を申し出たとき、最も高くつく間違いは、同じ面談で引き止めと条件交渉を同時にやることだ。まず辞める理由を知る。口にする理由が本当の理由でないことは多い。

判断の順序は、その人が抜けるとどの線が切れるか、その線を持てる二人目がいるか、残るための条件を自分が本当に実行できるか、である。

昇給でしか引き止められないなら、退職を三か月から六か月遅らせているだけのことが多い。本当の引き止めは辞める理由を解消することだ。解消できないなら、引き止めより引き継ぎに力を注ぐ。

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1. すぐに昇給を出す

   昇給は一度は人を留めるが、チーム全体に、辞意を出せば昇給すると教えてしまう。しかも辞める理由はたいてい金ではない。

2. 感情的な面談

   責めるか、すがるか。どちらも残りの期間、引き継ぎへの協力を失わせる。

3. 依存関係を見ない

   その人しかできないことを棚卸ししないまま、本当に辞めてから重要な経路が切れていたと気づく。

4. 一人の退職をチームの問題と決めつける、あるいはその逆

   その人が抜けた後、ほかの人も出口を見ていないかを見る。一人の退職は個別の事情かもしれないし、チームの問題の最初の合図かもしれない。

1. 辞める本当の理由

   金、成長機会、直属の上司、仕事の中身、家庭。二回目の面談で聞く。一回目で結論を出さない。

2. 依存の深さ

   その人にしかできない業務、その人しか持っていない関係、その人しか権限のないシステムを書き出す。それがこの件での自分の弱点だ。

3. チームへの波及の合図

   その退職がほかの退職を引き起こすか。判断材料は同僚のこの二週間の行動であって、口で言うことではない。

1. 理由が直属の上司や仕事の中身にある

   解決できる理由だ。具体的で期日のある変更案を出す。空約束はしない。守れない約束は三か月後にやはり退職につながる。

2. 外に明らかに良い機会がある

   機会に昇給で対抗しない。率直に祝い、引き継ぎを完全に終え、関係を保つ。一年後、その人は最良の顧客か出戻りの仲間になるかもしれない。

3. 抜けると重要な線が切れ、短期に代わりがいない

   残留ではなく引き継ぎ期間の延長を交渉する。一、二か月と引き換えに完全な引き継ぎ文書と一度の指導期間を得て、同時にすぐ採用を始める。

1. 軍師に状況を伝える。誰が辞めるのか、知っている理由、その人にしかできないこと、チームの今の状態。

2. 軍師はまず三つのことを分けて考える。引き止め、引き継ぎ、チームへの波及。それぞれの判断基準を示す。

3. 最後に行動カードを受け取る。今週の一手、たいていは二回目の面談の要点か依存関係の棚卸し表。そして引き止めが効いていないことを示す合図が一つ。

1. 主力社員が辞意を出したら、すぐ昇給で引き止めるべきか

   まだだ。まず辞める理由を知る。金でなければ昇給は先延ばしにしかならない。金であっても、チームのほかの人がどう受け取るかを考える。

2. 本当に辞めたいのか、条件を求めているのかをどう見分けるか

   行き先が決まっているか、退職日が具体的かを見る。両方あるなら本当に辞める。不満はあるが行き先がないなら、聞いてほしいだけの可能性が高い。

3. 辞めた後、チームが崩れないようにするには

   退職前に引き継ぎの段取りを公開し、その線に担い手がいることをチームに見せる。チームが崩れるかどうかは、その人がいなくても回ると信じられるかで決まる。

4. すでに内定を得ている人を引き止めるべきか

   引き止めてもよいが、カウンターオファーを受けた社員が一年以内に再び辞める割合は高い。残留条件が元の理由を解消しないなら、引き継ぎに力を注ぐ方がよい。

このページは管理上の判断を扱い、労働法には踏み込まない。退職手続き、競業避止、退職金などは各地の法令に従い、専門家に相談すること。孫子の言葉を、強要や不当な扱いの正当化に使ってはならない。