『孫子』行軍篇
吏の怒る者は倦みたるなり
孫子は軍中の小さな動きから軍の状態を読む。将校が怒っているなら、部隊は疲れている。士気の問題も、表に出た現象の裏にある原因を先に見る。チームが互いを責め、会議で言い争い始めるのは、人が悪くなったのではなく、疲れているか希望が見えないからであることが多い。原因を解決してから、状態を求める。
まず結論
士気の低下は原因ではなく結果だ。何を映しているのかを先に見つける。目標が見えない、約束が守られていない、仕事が何度もひっくり返される、あるいは人がもう消耗しきっている。原因が違えば打ち手は正反対になる。
判断の順序は、この三か月にチームが何を経験したか、陰で何を不満に思っているか、誰が先に黙り始めたか、である。まず行動の変化を見る。表明された言葉を先に聞かない。
たいていの場合、懇親会も掛け声も一回限りの賞与も効かない。効くのは、長く先送りされていた一件に決着をつけ、努力と結果のつながりが戻ったとチームに見せることだ。
こんな検索にも: チーム 士気 低下 対策 · 部下 やる気がない どうする · 職場 士気を上げる 方法 · チーム 雰囲気 悪い 改善
よくある間違い
動機づけで原因を覆い隠す
目標が変わり続けたせいで士気が落ちているのに賞与を出す。賞与を使い切っても問題は残り、しかもチームは消極的な態度が補償に変わることを学ぶ。
数人のせいにする
最も消極的な数人を見せしめにする。ほかのメンバーが見るのは、本当のことを言った人が処分されたという事実だ。
全体会議で掛け声をかける
士気の低いチームに最も足りていないのは壮大な言葉ではない。足りないのは実行できる決定と、信じられる期日だ。
表明だけ見て行動を見ない
会議では全員が問題ないと言い、会議の後は誰も自分から仕事を引き受けない。表明は最も安い合図で、行動だけが本物だ。
動く前に確認する三つのこと
沈黙は誰から始まったか
最初に意見を言わなくなり、自分から報告しなくなった人は、往々にして結果を最も気にしていた人だ。その沈黙は不満より危険で、変化をすでに諦めたことを意味する。
最近何がひっくり返されたか
この三か月で、二転三転した決定と守られなかった約束を書き出す。士気の原因はたいていその一覧の中にある。
どこで消耗しているか
チームの時間は仕事そのものに使われているか、それとも調整、やり直し、待ちに使われているか。後者が半分を超えるなら、問題は態度ではなくプロセスだ。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
方向が変わり続けたせいで士気が低い
過去の二転三転を認め、三か月間変えない目標と、やらないことの一覧を公開する。そして行動で変えないことを証明する。次に誰かが新しい方向を持ち出したとき、皆の前でその一覧に従って断る。
約束が守られなかったせいで士気が低い
新しい約束をしない。以前約束したことを書き出し、守れるものには期日を付け、守れないものは面と向かって理由を説明する。信頼の回復は、小さなことを一つ期日どおりにやることから始まる。
人が消耗しきったせいで士気が低い
引き算を先に、足し算は後に。並行している目標を一つか二つ削り、二週間続けて、終えられる一件だけをやらせる。一件をやり終えたことによる士気は、どんな動機づけより長く続く。
アプリではこう進める
この三か月のチームの変化を軍師に伝える。目標が何回変わったか、どの約束が守られなかったか、誰が先に黙ったか、そして原因についての自分の推測。
軍師はまず三つの原因、方向、信頼、消耗を分け、今見えている合図がどれに近いかを示す。いきなり動機づけ案を出すことはしない。
最後に行動カードを受け取る。今週やるのは一つ、たいていは皆の前で下す決定だ。それに、効いていないことを示す合図が一つ添えられる。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
士気が低いとき、賞与は効くか
原因が金なら効く。方向が見えない、約束が守られていないことが原因なら、賞与は短い静けさを買うだけだ。原因を確かめてから、その金を使うか決める。
全員を集めて、なぜやる気がないのか直接聞くべきか
聞いてよいが、全体会議では聞かない。一対一で、最初に黙った人から、最近何に一番失望したかを聞く。全体会議で得られるのはたいてい建前だ。
士気が低いときに、より高い目標を掲げて闘志を引き出せるか
たいてい逆効果だ。士気の低いチームに必要なのは、やり終えられる目標であり、一度の完了で努力と結果のつながりを立て直すことだ。まず小さく勝たせ、それから大きな話をする。
一人か二人がずっと否定的な空気を広げている場合は
まず言っていることが事実かを判断する。本当の問題を言っているなら、チームの代弁者であり、処分すればほかの人が黙るだけだ。事実に基づかない不満なら、個別に境界線を話し合う。
関連する状況
主力社員が辞めると言い出したらどうするか。引き止める前に見極める三つのこと
チーム · 主力社員が退職を申し出たら、なぜ辞めるのか、抜けるとどの線が切れるのか、残っても本当に続くのかを先に見極め、引き止めか引き継ぎかを決める。
解雇や整理解雇の面談はどう進めるか。順序を決めてから言い方を決める
チーム · 解雇面談の成否は口を開く前に決まっている。対象の基準、順序、条件を先に決め、言い方は最後に決める。三つの結論、よくある間違い、確認すべき三つのこと、三つの進め方。
共同創業者と対立したらどうするか。意見の違いか、決裂かをまず見分ける
チーム · 共同創業者と対立したら、方向の違いか、権限と責任の違いか、信頼がすでに壊れているのかを先に分け、ルールを話すか、分担を話すか、別れ方を話すかを決める。
要となる役職の人が力不足になったらどうするか。人の問題か役職の問題かをまず分ける
チーム · 要となる役職の人がついてこられないとき、役職が変わったのか、支援が足りないのか、能力が頭打ちなのかを先に分け、補強か、配置転換か、交代かを決める。
この記事の範囲
このページは管理上の判断を扱い、労働法には踏み込まない。報酬、評価、解雇などは各地の法令に従い、専門家に相談すること。続く疲労や明らかな心理的苦痛には現実の支援が必要で、管理手法だけでは対処できない。孫子の言葉を、強要や不当な扱いの正当化に使ってはならない。