《孙子兵法·计篇》
法者，曲制、官道、主用也
孙子把制度、职责和资源调度列为开战前必须算清的五事之一。裁员是组织的一次减员行军，没有先定好规矩、顺序和补给，再好的话术也是在混乱里逐个应付。先把法定下来，谈话才有依据。
先给结论
裁员谈话的结果在开口之前就定了。谈崩的原因很少是话说得不好，而是名单标准说不清、补偿没定好、留下的人没人交代。
判断顺序是：先定标准和名单，再定补偿和时间，最后才是每一场谈话怎么说。顺序反过来，每一场谈话都会变成讨价还价。
谈话本身只做三件事：把决定说清楚、把补偿和流程说清楚、把对方当成一个值得尊重的人。不解释太多，不争论，不承诺无法兑现的事。
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通常错在哪
话术准备得很细，标准没想清楚
被裁的人问为什么是我，你答不上来。一个说不清的标准会在剩下的团队里传成猜测，比裁员本身伤害更大。
分批裁、拖着裁
今天裁三个，下个月再裁两个。留下的人每天都在等下一批，工作停摆，最好的人先走。
谈话变成辩论
对方一反驳你就开始解释公司多难，或者松口说再看看。决定已经做了，谈话不是重新决定的场合。
只顾走的人，忘了留的人
留下的人看到同事怎么被对待，就知道自己将来会怎么被对待。裁员当天对留下的人说什么，决定接下来三个月的士气。
动手前先看清三件事
标准能不能说出口
名单的依据是岗位取消、业务收缩还是绩效。每一个人的理由都要能当面说清，而且和其他人的理由一致。说不出口的标准就不是标准。
补偿和流程是否合规
补偿方案、通知期、社保和手续要先经过法务或专业人士确认。谈话中任何一个数字说错，都会变成后面的争议。
留下的人会怎么看
他们会问三件事：为什么是他们，还会不会有下一批，我的工作会变成什么样。这三个问题的答案要在谈话前准备好。
孙子会先看什么
三种局面，三种走法
业务收缩，整条线撤掉
标准最容易说清：岗位取消，与个人表现无关。一次谈完，补偿给到位，帮忙写推荐信和介绍机会。对留下的人说明哪些业务会集中做，让他们看到收缩背后的方向。
成本压力，各部门按比例减人
最难说清标准的一种。先把标准换成可以解释的：按岗位重叠、按业务优先级，而不是按比例摊派。宁可名单晚一周，也不要用说不出口的标准。
以裁员之名处理绩效问题
不要混在一起。绩效问题走绩效流程，有记录、有改进期。用裁员掩盖绩效处理，留下的人会认为随时可能轮到自己，而且法律风险更高。
在 App 里怎么推演这件事
把裁员的背景告诉军师：为什么裁、裁多少、名单怎么定的、补偿方案到哪一步，以及你最担心的那场谈话。
军师会先检查顺序：标准、补偿、留下的人，哪一环还没准备好，再帮你把每一场谈话压缩成三句必须说的话和三件不能做的事。
结束时得到一张行动卡：裁员当天的时间表和对留下的人说的那段话，加上一个说明局面在失控的信号。
官网只讲判断顺序。你的处境、对手和资源，在 App 里和军师一起推演。
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裁员谈话应该多长时间？
十到十五分钟。说清决定、说清补偿和流程、回答实际问题。谈话越长，越容易变成争论或者承诺无法兑现的事。情绪上的支持可以有，但不要在这一场里试图解决。
被裁的人问为什么是我，怎么回答？
用事先定好的标准回答，一句话说清，不比较他和别人。如果标准是岗位取消，就说岗位取消；如果说不出口，说明名单本身有问题，谈话前就该重新审视。
要不要提前告诉团队会裁员？
不要放风，但要一次做完。放风会让所有人停下来等；一次做完并在当天对留下的人说明情况，团队才能在几天内恢复工作。
裁员当天要对留下的人说什么？
说三件事：名单的标准是什么，还有没有下一批，接下来的工作重点。如果不能承诺没有下一批，就说明会在什么条件下再评估。诚实比安抚更能留住人。
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边界
本页讨论管理判断，不涉及劳动法。裁员的通知期、补偿标准、程序和协商义务因地区而异，必须遵循当地法律并咨询合格专业人士。不要用兵法语言为胁迫或不当对待员工辩护。