『孫子』計篇
計、利として以て聴かる、乃ち之が勢を為す
孫子は、まず利害を計算して聞き入れられる状態を作り、それから勢いを作れと言う。上司を動かす順序も同じだ。先に上司の利害を計算し尽くし、提案を上司が聞ける形にすれば、勢いはあなたの側に立つ。勢いを先に作って利害を後回しにすれば、生まれるのはたいてい対立だ。
まず結論
上司が提案を採用しないのは、多くの場合、提案が間違っているからではない。上司が本当に気にしている問い、つまりこの件を上にどう説明するのか、問題が起きたら誰が責任を負うのか、に答えていないからだ。
判断の順序は、上司が今四半期に何の責任を負っているか、あなたの提案が上司にどんなリスクを追加するか、上司が誰の意見を聞いているか、である。
上司を動かすとは、より大きな声で言うことではない。提案を、小さく試せて、撤回できて、成功は上司の手柄、失敗はあなたが引き受ける形に書き直し、正式な場の前に非公式に一度通しておくことだ。
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よくある間違い
会議で初めて出す
上司は準備していない提案を皆の前で聞かされると、本能的に守りに入る。良い提案の多くは内容ではなく、この一歩で死ぬ。
会社への利点だけを語り、上司のリスクを語らない
提案が大きいほど、上司が負うリスクも大きい。あなたが言わなければ、上司は自分で最悪の版を補って考える。
一度の否決を最終結論と受け取る
上司の不可は、今は不可、この形では不可であることが多く、永久に不可ではない。どちらかを確認しないまま諦めてしまう。
他人の意見で上司を押さえつける
外部の専門家や別の役員を引いて自分の正しさを証明する。提案が陣営選びに変わり、上司はますます受け入れにくくなる。
動く前に確認する三つのこと
上司は何に責任を負っているか
上司が今四半期に上へ何を約束し、どの指標の悪化を最も恐れているかを突き止める。提案がその線に触れるなら、まずどう守るかを説明する。
提案は上司に何を余分に負わせるか
上司にいくらの予算を承認させ、何人を動かし、誰に説明させるのかを計算する。それが上司が首を縦に振らない本当のコストだ。
上司は誰の意見を聞くか
どの上司にも信頼する情報源が数人いる。それが誰かを把握し、提案をその人たちを経由させるか、直接上司に届けるかで結果は大きく変わる。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
上司は方向には反対しないが、投資はしたがらない
提案を上司の予算承認が要らない小さな試行に縮め、二〜四週間で結果を一つ取り、その結果を持って規模の話に戻る。上司に承認させるのは方向ではなく、低リスクの検証だ。
上司は方向そのものに懸念を持っている
まず非公式に懸念を聞き、反論せずに書き留める。次の版の提案でその懸念に一つずつ答え、正式な場で自分の意見が案に反映されていることを上司に見せる。
上司が何度も否決し、理由も言わない
同じ提案を押すのをやめる。上司が信頼する情報源のところでこの考えが話題になるようにし、同時に案を短い文書にして残しておく。問題が実際に起きたとき、あなたの案が既製の答えになる。
アプリではこう進める
軍師に状況を伝える。提案の中身、上司の反応、上司が今四半期に何の責任を負っているか、上司が何を懸念していると思うか。
軍師は上司の利害とあなたの提案を同じ表に並べ、提案のどの部分が上司の一線に触れ、どの部分を小さな試行に変えられるかを見つける。
最後に行動カードを受け取る。次の非公式な対話の最初の三文と、どの合図が出たら推進を止めるかの条件だ。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
上司が明らかに間違っている場合も、合わせるべきか
合わせるのではなく、道を変えるのだ。上司が間違っていてあなたが正面から押せば、結果はたいてい上司が変わるのではなく、あなたが外される。提案を低コストの検証に変え、あなたではなく事実に説得させるほうがはるかに速い。
書面で出すべきか、口頭で出すべきか
まず口頭で非公式に探り、それから書面にする。下地のない書面の提案は記録に残す構えと受け取られ、上司はより守りに入る。非公式に大筋の合意ができてから、書面版は上司が上に説明するための道具になる。
否決されてから、どれくらいで再提案できるか
否決の理由による。資源の問題なら次の予算周期を待つ。方向への懸念なら新しい証拠が揃ってから。理由のない否決なら、まず一四半期止まって観察する。
上司が提案を採用したうえで手柄を自分のものにした。どうするか
一度目は受け入れる。それは提案が採用される代価の一つだ。あなたが欲しいのは提案の実現と、この先さらに多くの提案が聞かれることだ。継続的に消されるようなら、それは対処すべき問題であり、手柄を取られたときのページを参照してほしい。
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この記事の範囲
このページは管理上の判断だけを扱い、人事や法律の助言ではない。兵法の言葉を、操作、圧力、同僚や上司を害する行為の正当化に使わないこと。規則違反や違法な指示については、会社の正式な窓口を使うこと。