上司が外部から着任した。どう立ち位置を取るか

外部から来た上司が最初の九十日で最も必要とするのは忠誠ではなく、局面を見極めるのを助け、最初の成果を出せる人だ。何を任されて来たのかを先に把握し、その中での自分の位置を決める。

判断の順序は、上層部がどんな問題を解決させるために送り込んだか、上司が誰からこのチームを知ろうとするか、最初の九十日で上に何を出す必要があるか、である。

正しい動きは、態度表明ではなく、上司自身では手に入らない事実を早めに渡すことだ。同時に元のチームとの関係も保つ。陣営を選んだ人は、新しい上司が足場を固めたあと、最初に整理される側になりやすい。

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1. 急いで忠誠を示す

   最初の週から報告を集中させ、前任者の問題を自分から語る。新しい上司はあなたを日和見と分類し、古い同僚からの信頼も失う。

2. 最後まで様子見する

   上司が先に態度を示すのを待つ。だが上司は最初の九十日で会った人によってチームを定義する。あなたが現れなければ、背景として定義される。

3. 古いやり方で押し返す

   以前はこうではなかった。この言葉は新しい上司の耳には抵抗の合図であり、上司が送られてきた理由はまさに以前のやり方を変えることであることが多い。

4. 上司の任務を見誤る

   守りに来たと思っていたら、実は統合か縮小のために来ていた。任務を見誤れば、すべての立ち位置が間違いになる。

1. 何を任されて来たか

   上司の経歴と上層部の最近の動きを見る。成長か、統合か、縮小か、入れ替えか。任命そのものが最大の情報であり、最初の全体向けの話でもう一度確認できる。

2. 誰からチームを知るか

   最初の二週間に誰と個別に話し、誰を連れてきて、誰とよく食事をするか。その人たちが上司の情報経路であり、あなたの情報はどの経路から入るべきか。

3. 最初の九十日で何を出すか

   外部から来た人はたいてい明確な短期の約束を背負っている。その約束を見つけ、あなたが助けられる部分があなたの位置だ。

1. 成長や改革を進めるために来た

   最初の一対一で、チームの本当のボトルネック一覧と、あなたがすぐに動かせる一件を渡す。前任者を評価せず、事実とあなたにできる部分だけを話す。

2. 統合や縮小のために来た

   まず自分の事業が統合後にどこに位置するかを把握する。中核にあるなら移行をきれいに進めるのを助ける。周辺にあるなら早めに行き先を知り、統合後の構造で自分に明確な役割があるようにする。

3. 自分の人を連れてきた

   その人たちと争わず、孤立させもしない。あなたの現場知識と彼らの新しい方法の両方が必要な仕事を一つ見つけ、自分から橋を架ける。両側に必要とされる接点になるほうが、どちらかの側の人になるより安定する。

1. 軍師に状況を伝える。新しい上司の経歴、上層部の最近の動き、最初の二週間に誰と会ったか、あなたのいまの役割。

2. 軍師はまず上司の任務が成長か統合か縮小かを判断し、それからあなたが提供できる事実と、新しい構造であなたが取り得る位置を見る。

3. 最後に行動カードを受け取る。最初の一対一に持って行く資料一つと、どの合図が出たら立ち位置を調整するかの条件だ。

1. 新しい上司との一対一を自分から設定すべきか

   すべきだ。二週目から三週目、上司が最初の一巡の面談を終えたあとに。一枚の紙を持って行く。自分の担当、いま最大のリスク、上司が最も知るべきだと思う一件。評価も要望も持ち込まない。

2. 古い同僚が皆、新しい上司に不満を言っている。どうするか

   聞くが、加わらない。言えるのは、まず最初の四半期に何をするか見よう、まで。不満の側に立たず、新しい上司を弁護もしない。

3. 新しい上司は明らかに連れてきた人を信頼している。もう機会はないのか

   連れてきた人には新しい方法があるが現場知識がない。そこがあなたの価値だ。両方が必要な仕事を一つ自分から引き受けるほうが、寵を争うよりはるかに効く。

4. 新しい上司の方向にまったく賛同できない場合は

   まず三か月実行してから判断する。新しい方向の多くは最初の四半期には不合理に見える。三か月後もなお賛同できなければ、予断ではなく実行の中の事実を持って話す。それでも折り合わなければ、そのとき去就を考える。

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