空降主管來了，怎麼站位

空降主管到任的頭九十天，他最需要的不是忠誠，而是能幫他看清局面並交出第一個成果的人。先弄清他被派來做什麼，再決定你在其中的位置。

判斷順序是：上面派他來解決什麼問題，他會從誰那裡了解這個團隊，他的頭九十天要向上面交什麼。

正確的動作是盡早給他一份他自己拿不到的事實，而不是表態；同時保持和原團隊的關係，因為選邊的人在新主管站穩後往往是第一批被清理的。

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1. 急著表忠心

   第一週就密集回報、主動說前任的問題。新主管會把你歸為投機者，而你在老同事那裡也失去了信任。

2. 觀望到底

   等他先表態。而他在頭九十天裡會用見到的人來定義團隊，你不出現，就被定義成了背景。

3. 拿舊規矩頂他

   我們以前不是這樣做的。這句話在新主管耳裡是抵抗訊號，他被派來的原因往往正是要改掉以前的做法。

4. 看錯他的任務

   以為他是來守成的，其實他是來整合或收縮的。任務看錯了，所有站位都是錯的。

1. 他被派來做什麼

   看他的背景和上面最近的動向：成長、整合、收縮還是換血。任命本身就是最大的資訊，他的第一次全員談話會再確認一遍。

2. 他從誰那裡了解團隊

   頭兩週他單獨約談了誰、帶來了誰、常常和誰吃飯。這些人是他的資訊通道，你的資訊要透過哪條通道進入。

3. 他的頭九十天要交什麼

   空降的人通常背著一個明確的短期承諾。找出那個承諾，你能幫上的部分就是你的位置。

1. 他是來推動成長或改革的

   在第一次一對一裡給他一份團隊真實的瓶頸清單和你能立刻推動的一件事。不評價前任，只講事實和你能做的部分。

2. 他是來整合或收縮的

   先弄清你所在的業務在整合後的位置。如果在核心，幫他把過渡做乾淨；如果在邊緣，盡早了解去向，並讓自己在整合後的結構裡有一個明確的角色。

3. 他帶來了自己的人

   不要和他的人爭，也不要孤立他們。找一件需要你的在地知識和他們的新方法一起完成的事，主動搭橋。你成為兩邊都需要的介面，比成為任何一邊的人都穩。

1. 把情況告訴軍師：新主管的背景、上面最近的動向、他頭兩週見了誰、你現在的角色。

2. 軍師會先幫你判斷他的任務是成長、整合還是收縮，再看你能提供的事實和你在新結構裡可能的位置。

3. 結束時得到一張行動卡：第一次一對一裡要帶去的一份資料，以及一個什麼訊號出現就調整站位的條件。

1. 要不要主動約新主管一對一？

   要，在第二到第三週，等他做完第一輪約談之後。帶一頁紙：你負責什麼、目前最大的風險是什麼、你覺得他最需要知道的一件事。不帶評價，不帶訴求。

2. 老同事都在抱怨新主管，我該怎麼辦？

   聽，但不參與。你可以說的是我們先看他頭一季做什麼。既不站在抱怨的一邊，也不替新主管辯護。

3. 新主管明顯更信任他帶來的人，我是不是沒機會了？

   他帶來的人有新方法但沒有在地知識，這正是你的價值。找一件必須兩者結合的事主動承擔，比爭寵有效得多。

4. 如果新主管的方向我完全不認同呢？

   先執行三個月再判斷，多數新方向在頭一季看起來都不合理。三個月後如果仍然不認同，帶著執行中的事實去談，而不是帶著預判去談。仍然談不攏，再考慮去留。

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