空降领导来了，怎么站位

空降领导到任的头九十天，他最需要的不是忠诚，而是能帮他看清局面并交出第一个成果的人。先弄清他被派来做什么，再决定你在其中的位置。

判断顺序是：上面派他来解决什么问题，他会从谁那里了解这个团队，他的头九十天要向上面交什么。

正确的动作是尽早给他一份他自己拿不到的事实，而不是表态；同时保持和原团队的关系，因为站队的人在新老板站稳后往往是第一批被清理的。

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1. 急着表忠心

   第一周就密集汇报、主动说前任的问题。新领导会把你归为投机者，而你在老同事那里也失去了信任。

2. 观望到底

   等他先表态。而他在头九十天里会用见到的人来定义团队，你不出现，就被定义成了背景。

3. 拿旧规矩顶他

   我们以前不是这样做的。这句话在新领导耳朵里是抵抗信号，他被派来的原因往往正是要改掉以前的做法。

4. 看错他的任务

   以为他是来守成的，其实他是来整合或收缩的。任务看错了，所有站位都是错的。

1. 他被派来做什么

   看他的背景和上面最近的动向：增长、整合、收缩还是换血。任命本身就是最大的信息，他的第一次全员讲话会再确认一遍。

2. 他从谁那里了解团队

   头两周他单独约谈了谁、带来了谁、常常和谁吃饭。这些人是他的信息通道，你的信息要通过哪条通道进入。

3. 他的头九十天要交什么

   空降的人通常背着一个明确的短期承诺。找出那个承诺，你能帮上的部分就是你的位置。

1. 他是来推动增长或改革的

   在第一次一对一里给他一份团队真实的瓶颈清单和你能立刻推动的一件事。不评价前任，只讲事实和你能做的部分。

2. 他是来整合或收缩的

   先弄清你所在的业务在整合后的位置。如果在核心，帮他把过渡做干净；如果在边缘，尽早了解去向，并让自己在整合后的结构里有一个明确的角色。

3. 他带来了自己的人

   不要和他的人争，也不要孤立他们。找一件需要你的本地知识和他们的新方法一起完成的事，主动搭桥。你成为两边都需要的接口，比成为任何一边的人都稳。

1. 把情况告诉军师：新领导的背景、上面最近的动向、他头两周见了谁、你现在的角色。

2. 军师会先帮你判断他的任务是增长、整合还是收缩，再看你能提供的事实和你在新结构里可能的位置。

3. 结束时得到一张行动卡：第一次一对一里要带去的一份材料，以及一个什么信号出现就调整站位的条件。

1. 要不要主动约新领导一对一？

   要，在第二到第三周，等他做完第一轮约谈之后。带一页纸：你负责什么、当前最大的风险是什么、你觉得他最需要知道的一件事。不带评价，不带诉求。

2. 老同事都在抱怨新领导，我该怎么办？

   听，但不参与。你可以说的是我们先看他头一个季度做什么。既不站在抱怨的一边，也不替新领导辩护。

3. 新领导明显更信任他带来的人，我是不是没机会了？

   他带来的人有新方法但没有本地知识，这正是你的价值。找一件必须两者结合的事主动承担，比争宠有效得多。

4. 如果新领导的方向我完全不认同呢？

   先执行三个月再判断，多数新方向在头一个季度看起来都不合理。三个月后如果仍然不认同，带着执行中的事实去谈，而不是带着预判去谈。仍然谈不拢，再考虑去留。

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