『孫子』軍形篇
先ず勝つべからざるを為して、以て敵の勝つべきを待つ
孫子は、まず自分を負けない位置に置き、それから相手が隙を見せるのを待てと言う。横取りに対する負けない位置とは、進行中の記録と可視性、つまり週報、レビュー、メールに残る名前だ。これがあれば手柄は取れない。なければ、事後に争っても相手の地形で戦うことになる。
まず結論
手柄を取られたとき、最初の反応をその場での反論にしてはいけない。その場で手柄を争ってもまず勝てず、周りの人が覚えるのはあなたが細かいということで、その仕事をあなたがやったことではない。
判断の順序は、一回きりか繰り返しか、取ったのが同僚か上司か他部署か、あなたの昇進と評価を決める人がいまどれだけ知っているか、である。
多くの場合、正しい動きは記録と可視性を補い、貢献が事後ではなく進行中に見えるようにすることだ。直接話す必要があるのは繰り返しの横取りだけで、話す相手は取った本人であって周囲ではない。
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よくある間違い
その場で反論する
会議で遮って、これは私がやったと言う。あなたが正しくても、部屋の人が覚えるのは衝突であり、取った側は反撃の口実を手に入れる。
陰で皆に不満を言う
同僚に愚痴をこぼすと、すぐに誰かの悪口を言っている人という話に変わる。取った側に損はなく、あなたには陰口という札が増える。
何もせず次を待つ
一度なら誤解かもしれないが、二度反応がなければ、相手も周囲もこれは続けてよいことだと判断する。
進行中の可視性を忘れる
手柄が取れるのは、たいてい仕事の進行中に誰がやっているか誰も知らなかったからだ。事後に争う時点で、出発点ですでに負けている。
動く前に確認する三つのこと
一回か繰り返しか
直近半年を振り返り、この人がこうしたのは初めてか、誰に対してもそうなのかを見る。前者は伝え方の癖かもしれないが、後者は行動パターンだ。
取ったのは誰か
同僚なら直接話せる。上司なら、その上司が同時にあなたのために資源を取ってきているかを見る。他部署なら、あなたの上司が真相を知っているかを見る。相手が三種類なら、進め方も三種類だ。
評価を決める人はどれだけ知っているか
直属の上司が誰の仕事か分かっているなら、この件の実害は小さい。上司も他人の版しか聞いていないなら、そこが対処すべき問題だ。
孫子なら何を先に見るか
三つの局面、三つの進め方
同僚が初めて手柄を取った
非公式に、穏やかに一言。昨日の案のデータ部分は私がやったので、次に紹介するときは触れてほしい。ほとんどの人はそうする。あなたが気づいたと分かるからだ。
上司が繰り返しあなたの成果を自分のものとして語る
まず、上司が同時にあなたのために資源と昇進を取りに動いているかを判断する。そうならチーム内の役割分担であり、しばらくは受け入れられる。そうでないなら、成果を案件文書やレビュー議事録といった正式な記録に残し、適切な時期にもう一段上に過程を見せる。
他部署の人があなたの上司の前で手柄を取った
相手のところへ行かず、直接自分の上司と過程を振り返り、時系列と記録で事実を示す。上司が知れば損失は止まる。以後、他部署向けの成果はすべて事前に上司にCCする。
アプリではこう進める
軍師に状況を伝える。誰が何の手柄を取ったか、何回目か、上司はどれだけ知っているか、手元にどんな記録があるか。
軍師はまず、一回きりか繰り返しか、同僚か上司かという二組の判断を分け、それからあなたの可視性がどの段階で欠けているかを見る。
最後に行動カードを受け取る。今週補う記録一つか対話一回と、どの合図が出たらエスカレーションするかの条件だ。
このページは判断の順序だけを扱います。あなた自身の状況、相手、資源は、アプリで軍師と一緒に推演します。
アプリで自分の状況を推演するよくある質問
手柄を取られたら、すぐ上司に説明すべきか
上司がすでにあなたの仕事だと知っているなら不要だ。知らないなら、苦情ではなく振り返りの形で過程を説明する。時系列と記録を持って行き、感情は持って行かない。
細かい人に見えずに貢献を見せるには
事後ではなく進行中に。週報に自分の担当部分を明記し、レビューでは自分がやった部分を自分で説明し、メールでは関係者に自分からCCする。どれも仕事の習慣であって、細かいと思う人はいない。
上司が手柄を取るのは普通のことで、我慢すべきか
チームの成果を上司が代表して外に語ること自体は普通だ。普通でないのは、内部でも認めない、あるいは評価に反映しないことだ。判断基準は、上司があなたのために資源と昇進を取りに動いているかであって、会議で誰の名前を言ったかではない。
相手が上司の信頼する人で、言っても無駄ならどうするか
なら言葉ではなく記録に頼る。毎回の貢献を文書、システム、メールに残しておけば、次の評価や上司交代のときに記録が代わりに語る。同時に、この環境に長く留まる価値があるかの評価を始める。
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この記事の範囲
このページは管理上の判断だけを扱い、人事や法律の助言ではない。兵法の言葉を、報復、操作、同僚を害する行為の正当化に使わないこと。評価への異議申し立てに関わる問題は、会社の正式な手続きを使うこと。