他部署が協力してくれないときどうするか。まず相手の評価指標を見る

他部署が協力しないとき、まず態度のせいにしない。ほとんどの場合、相手が動かないのは、あなたの案件が相手の評価指標に入っていないか、すでに埋まっている人員を奪うからだ。

判断の順序は、相手が何で評価されているか、あなたの依頼が相手の何を消費するか、二人に同時に指示を出せるのは誰か、である。

多くの場合、正しい動きは上司に上げることではなく、依頼を相手の評価に有利で相手の負担が最小の形に書き直し、そのうえで優先順位を決められる上位者を巻き込むかどうかを判断することだ。

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1. 非協力を人格の問題にする

   チャットや会議で相手部署は付き合いにくいと不満を言う。相手は完全に扉を閉ざし、もともと手伝う気だった人まで動かなくなる。

2. いきなり上司に持ち込む

   相手の制約を把握する前にエスカレーションするのは、相手と協力する気がないと宣言するのと同じだ。上司が押さえ込んでも、実行は手を抜かれる。

3. 自分の要件しか話さない

   メールに書いてあるのは、私が必要、私の案件、私の締め切りばかりで、相手が何を得て何を失うかが一行もない。

4. 一度の断りを永久の断りと受け取る

   今四半期に入らないからといって、来四半期も無理とは限らない。時間の窓を確認しないまま、その線を丸ごと諦めてしまう。

1. 相手は何で評価されているか

   相手部署の今四半期の重点指標と、担当者本人の評価項目を突き止める。あなたの依頼がそこに入っていなければ、非協力は合理的な行動であって、あなたへの敵意ではない。

2. 依頼は相手の何を消費するか

   相手の何人を、何日、進行中のどの仕事を止めて使うのかを計算する。相手が断っているのは目的ではなく、この見えないコストであることが多い。

3. 共通の上司は誰か

   両部署の優先順位を同時に決められる階層を見つける。それが三階層以上上なら、エスカレーションのコストは迂回より高くつく。

1. 相手の評価にこの件がまったく入っていない

   依頼を書き直す。あなたの成果と相手の指標を結びつける。たとえば、あなたの案件が稼働すれば相手が担当する転換率やコスト削減に効く、という形だ。締め切りではなく、この版を持って話しに行く。

2. 相手はやる気だが人員が埋まっている

   依頼を小さく分ける。一人二週間ではなく、半日のレビューや既存のデータ一式といった最小の支援をまず頼む。同時に次に入れられる時間の窓を確認し、自分の計画に書き込む。

3. 相手が明確に断り、すぐ優先順位を決められる共通の上司もいない

   迂回する。外注、別チーム、縮小版など代替の道で目的を達成し、この依存関係と結果を記録して、次の資源配分の場で使う。

1. 軍師に状況を伝える。何を進めたいのか、相手部署はどこか、すでに何を試したか、相手が何で評価されているか知っていることは何か。

2. 軍師はまずあなたが知らない部分、たとえば相手の指標や人員の消費を聞き返し、双方の制約を一枚の対照表に並べて、交換できる箇所を探す。

3. 最後に行動カードを受け取る。今週持って行く依頼の一版と、どの合図が出たらエスカレーションか迂回に切り替えるかの判断条件だ。

1. 相手部署が明らかに意図的に止めている場合も、この順序でやるべきか

   そうだ。意図的であっても、この件が相手の評価のどこにあるかを先に確認しなければ、上に上げたとき上司がどう判断するか分からない。相手の評価と人員の事実を持って上げるほうが、感情を持って上げるよりはるかに効く。

2. いつ直接上司に持ち込むべきか

   二つの条件が揃ったときだ。相手の評価に有利な版をすでに出したのに相手が受けない、かつ共通の上司が二階層以内にいる。そうでなければ先に迂回し、エスカレーションは資源配分の正式な場に取っておく。

3. 相手の上司をCCに入れるのは有効か

   たいてい逆効果だ。CCは圧力であり、相手は自分を飛び越えようとしていると受け取る。どうしても上に知らせたいなら、先に相手に一言断ってからCCするか、三者の打ち合わせを直接設定する。

4. 次の部門間連携をもっと円滑にするには

   立ち上げの時点で相手の投入を計画と評価に書き込み、終わったら相手の功績を公の場で認める。人が協力したくなるのは、前回の協力で得をした相手だ。

このページは管理上の判断だけを扱い、人事や法律の助言ではない。兵法の言葉を、圧力、操作、同僚を害する行為の正当化に使わないこと。評価や昇進制度に関わる問題は、会社の正式な手続きで扱うこと。