昇進を同僚と争うことになった。どこに力を入れるか

昇進争いの相手はその同僚ではなく、決定者の頭の中にあるそのポストの定義だ。誰が決め、どんな基準で測るかを先に把握し、それから力の使いどころを決める。

判断の順序は、そのポストが何の能力の証明を求めているか、決定者はいまあなたをどれだけ見ているか、あなたと相手それぞれの弱点が決定者の目にどれほど重いか、である。

正しい動きは相手を下げることではない。決定者が注目する一つか二つの項目で、彼らがまだ見たことのない証拠を出し、同時に二人のうち決めやすいほうに自分がなることだ。

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1. 同僚を敵にする

   相手を警戒し、情報を共有せず、会議で発言を奪い合う。決定者に見えるのはチームの連携が悪くなったことで、多くの昇進基準ではそれが最も重い項目だ。

2. 量だけ増やし、的を外す

   必死により多くの仕事を引き受け、作業量で証明できると思う。だがそのポストが求めるのは判断と人を率いることで、生産量ではないかもしれない。

3. 決定者とこの件を一度も話さない

   うまくやれば自然に見てもらえると思い込む。実際には決定者は理由を必要とし、あなたが与えなければ他人が与えた理由を使う。

4. 結果が出てから態度を示す

   昇進しなかったときに初めて理由を聞く。その時点で理由はすべて固まっている。決定が形になる前に情報を届けるべきだ。

1. そのポストは何の証明を求めるか

   前にそのポストに就いた人がどう選ばれたか、職務記述で最初に挙がる能力は何かを見る。それはいまのあなたの得意分野と同じとは限らない。

2. 決定者はあなたをどれだけ見ているか

   決めるのは直属の上司でないことが多い。直近三か月にどの経路であなたを知ったかを列挙し、ほぼ皆無なら、それが最初に補うべきものだ。

3. 双方の弱点の重み

   自分と相手の弱点を正直に並べ、決定者がどちらをより気にするかを判断する。昇進は最強の人を選ぶのではなく、リスクの最も小さい人を選ぶことが多い。

1. 基準が明確で、決定者があなたを知っている

   基準の中で最も弱い一項目に対し、それを証明できる仕事を自分から引き受け、進行中に決定者に見せる。他は現状維持で、分散しない。

2. 基準が曖昧で、決定者は主に直属の上司の意見を聞く

   直属の上司と自分の目標を直接話し、何が足りないと思うかを聞き、その答えを次の四半期の仕事の重点にする。上司は決定の席でのあなたの代弁者だ。まず上司があなたのために語れるようにする。

3. 相手が明らかに優遇されている

   同じレーンで正面からぶつからない。半年以内に組織にどんなポストが生まれるかを判断し、そこに自分を位置づける。同時に相手との協力は保つ。昇進した人はたいてい、一緒に働いた人を連れて行くか引き上げる。

1. 軍師に状況を伝える。どのポストか、誰が決めるか、あなたと相手それぞれの強みと弱み、決定者が最近あなたをどう知っているか。

2. 軍師はまずそのポストの基準と決定者の視野を整理し、それからあなたの証拠がどの項目で欠けているか、誰を通じて届けるべきかを判断する。

3. 最後に行動カードを受け取る。今四半期に証明する能力一つとその載せ場所、そしてどの合図が出たらレーンを変えるかの条件だ。

1. 上司にそのポストが欲しいと直接言うべきか

   言うべきで、しかも早く。要求ではなく、何が足りないと思うかを教えてもらう形で聞く。決定者は目標をはっきり示し、フィードバックに沿って改善した人を引き上げたがる。

2. 同僚が陰で悪口を言っている。どうするか

   同じ手段で反撃しない。二人とも資格を失う。決定者に見える証拠に力を注ぎ、相手とは仕事上の通常の協力を保つ。行動の対比そのものが情報になる。

3. 選ばれなかった。残るべきか

   まず具体的なフィードバックを一度求め、足りなかったのが能力か、時期か、関係かを明らかにする。能力なら補える。時期なら次のポストを待てる。関係で、しかも短期に変えられないなら、そのときが環境を変えることを考える時だ。

4. 相手は友人だ。競争で関係が壊れないか

   競争を表に出すかどうかで決まる。事前に率直に一言。二人ともこのポストを狙っているが、結果がどうであれ協力はこれまで通りにしたい。ほとんどの人は顔をそむけるのではなく、安堵する。

このページは管理上の判断だけを扱い、人事や法律の助言ではない。兵法の言葉を、同僚を貶める、操作する、害する行為の正当化に使わないこと。昇進への異議申し立てや差別に関わる問題は、会社の正式な窓口を使うこと。