資金繰りが厳しいとき、拡大か縮小か。まず何か月持つかを計算する

資金繰りが厳しいとき、最初にやるべきことは資金調達でも人員削減でもない。一つの数字を出すことだ。いまのペースであと何か月持つか、最悪の場合はあと何か月持つか。

拡大か縮小かは、ランウェイの長さと売上の確実性で決まる。ランウェイが十二か月を超え、検証できる成長のシグナルがあれば限定的な拡大はできる。六か月に満たなければ、まず生き残れる最小構成まで縮小する。

縮小とは一律に削ることではない。惰性を維持しているだけの支出を削り、次の確実な売上をもたらす一本の経路を守ることだ。

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1. 楽観的な売上予測でランウェイを計算する

   まだ署名していない契約を現金として数える。ランウェイは入金済みと契約済みの金額だけで計算する。

2. 一律にコストを削る

   全部門から 20% ずつ削ると、稼いでいる部門も稼いでいない部門も一緒に弱くなる。

3. 最後の瞬間まで先延ばしする

   資金調達、融資、支払条件の交渉はどれも時間がかかる。残り三か月で動き始めても、どの選択肢も間に合わない。

4. 厳しいときに一か八かで拡大する

   最後の現金を、検証されていない成長に賭ける。孫子が言うのは先に勝ってから戦うことであり、先に戦ってから勝てるか見ることではない。

1. 本当のランウェイ

   入金済みの現金と、契約済みで請求済みの売掛金を、現在の月間純流出で割る。さらに最悪のケースも計算する。大口顧客の支払いが遅れ、売上が三割落ちたときの数字だ。

2. 支出の性質

   固定費を三種類に分ける。確実な売上を買うもの、可能性のある売上を買うもの、惰性を維持するだけのもの。三つ目から削る。

3. 売上の確実性

   次に確実に入る金はどこから、いつ、誰に依存して来るのか。その経路上の人と資源には手をつけない。

1. ランウェイが十二か月超で、検証できる成長シグナルがある

   限定的な拡大はできる。ただし拡大の支出ごとに、このシグナルが出たら止めるという条件を決め、一度に投じず分割して投じる。

2. ランウェイが六か月から十二か月

   拡大を止め、確実な売上をもたらす経路に資源を集中し、同時に資金調達か与信枠の交渉を始める。いま交渉する条件は、三か月後よりはるかに良い。

3. ランウェイが六か月未満

   直ちに最小限の生存構成まで縮小する。まず惰性の支出を削り、次に支払条件を交渉し、人に手をつけるのは最後だ。同時にチームに現状と計画を明確に伝える。推測は悪い知らせより士気を削る。

1. 現金、月間の純流出、契約済みの売上、主な支出を軍師に伝える。細かい数字は不要だ。

2. 軍師は支出を、確実な売上を買う、可能性のある売上を買う、惰性を維持する、の三種類に整理し、拡大の選択肢を分割でき撤回できる動作に分解する。

3. 最後に一枚の行動カードを受け取る。今週の一つの決定、たいていは止める支出か始める交渉が一つと、この数字が出たら止めるという合図だ。

1. ランウェイは何か月あれば安全か？

   一般的には十二か月以上あってから拡大を検討し、六か月未満なら縮小モードに入るとされる。より重要なのは保守的に数えること。入金済みと契約済みの金額だけで計算する。

2. 資金が厳しいとき、先に人を減らすべきか、他のコストか？

   売上をもたらさない固定費から削る。オフィス、使っていないツール、コアでない外注。人は最後だ。一度去った能力は取り戻しにくい。

3. 厳しいときに借入で拡大してもよいか？

   拡大が確実で期限のある売上をもたらし、その売上が想定に届かなくても返済できる場合に限る。この二つが成り立たないなら、借りた金は同じ問題を先送りするだけだ。

4. 資金が厳しいことをチームに伝えるべきか？

   伝えるべきで、しかも早く。チームはたいてい既に感じており、黙っていれば推測が膨らむ。現状と計画と判断の根拠を説明する方が、隠すよりも中核の人材を守れる。

このページは判断の順序を扱うもので、財務・税務・法律の助言ではない。資金調達、人員削減、債務整理に関わる場合は、資格のある専門家に相談すること。