现金流紧张时，扩张还是收缩？先算能撑几个月

现金流紧张时，最先要做的不是找钱也不是砍人，而是算清楚一个数字：按现在的节奏还能撑几个月，以及最坏情况下还能撑几个月。

扩张还是收缩，取决于跑道长度和收入确定性：跑道超过十二个月且有可验证的增长信号，可以有限扩张；跑道不足六个月，先收缩到能活下来的最小配置。

收缩不是均匀砍，而是砍掉维持惯性的支出，保住那条能带来下一笔确定收入的路径。

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1. 用乐观的收入预测算跑道

   把还没签的合同当成现金。跑道要用已到账和已签约的钱算。

2. 均匀砍成本

   每个部门砍 20%，结果是能挣钱的和不能挣钱的一起变弱。

3. 拖到最后一刻

   融资、贷款、账期谈判都需要时间。跑道剩三个月时才开始动，任何选项都来不及。

4. 在紧张时扩张来博一把

   把最后的现金押在一个未经验证的增长上。孙子说的是先胜而后求战，不是先战再看能不能胜。

1. 真实跑道

   用已到账现金和已签约、已开票的应收，按当前月度净流出算。再算一个最坏情况：大客户延期付款、收入下降三成时的数字。

2. 支出的性质

   把每一笔固定支出分成三类：换来确定收入的、换来可能收入的、只是维持惯性的。第三类先砍。

3. 收入的确定性

   下一笔确定的钱来自哪里、什么时候到、要靠谁。这条路径上的人和资源是不能动的。

1. 跑道超过十二个月，且有可验证的增长信号

   可以做有限扩张，但每一笔扩张投入都要设一个什么信号出现就停的条件，而且分批投，不一次投完。

2. 跑道六到十二个月

   暂停扩张，把资源集中到能带来确定收入的路径，同时开始融资或授信谈判。这时候谈的条件比三个月后好得多。

3. 跑道不足六个月

   立刻收缩到最小可活配置。先砍维持惯性的支出，再谈账期，最后才动人。同时明确告诉团队现状和计划，猜测比坏消息更消耗士气。

1. 把你的现金、月度净流出、已签约收入和主要支出告诉军师，不需要精确到分。

2. 军师会帮你按换确定收入、换可能收入、维持惯性三类整理支出，并把扩张选项拆成可分批、可撤回的动作。

3. 结束时得到一个本周的决定：通常是一笔要停的支出，或者一个要开始的谈判。

1. 跑道应该按几个月来算才算安全？

   一般建议保持十二个月以上的跑道才考虑扩张，六个月以下就要进入收缩模式。但更重要的是用保守的口径算：只算已到账和已签约的钱。

2. 现金紧张时应该先砍人还是先砍其他成本？

   先砍不带来收入的固定支出：办公场地、闲置工具、非核心外包。人是最后动的，因为人一旦走了，能力很难回来。

3. 紧张的时候能不能借钱扩张？

   借钱扩张的前提是扩张能带来确定的、有时间表的收入，而且即使收入不达预期你也还得起。如果这两条不成立，借来的钱只是延长了同样的问题。

4. 要不要告诉团队现金紧张？

   要，而且要早。团队通常已经感觉到了，不说会让猜测放大。说清楚现状、计划和判断依据，比隐瞒更能保住核心的人。

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