一条业务线在亏损，砍掉还是加码

一条业务线亏损，第一件事不是决定砍不砍，而是弄清楚它为什么亏：是还没到规模，是定价和成本错了，还是需求本身不成立。三种原因对应三种完全不同的动作。

判断顺序是：亏损的原因是否可以改变，改变它还需要多少钱和多久，以及这笔投入如果放到主业务上会带来什么。已经投进去的钱不参与这道题。

多数时候，正确的动作不是一刀砍掉也不是继续追加，而是给它一个有期限、有金额上限、有判定标准的最后一轮，到期按标准执行。

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1. 为已经投入的钱继续投入

   已经投了两百万，砍掉就全没了，所以再投五十万。已投的钱无论砍不砍都回不来，它不应该影响下一笔钱的决定。

2. 把亏损原因混在一起

   没到规模、定价错了、需求不存在，三种原因看起来都是亏。前两种加码有可能翻盘，第三种加码只是亏得更多。不分清原因就决定，等于闭着眼睛做选择。

3. 砍得太慢，或砍得太狠

   拖着不砍，亏损吃掉主业务的利润和团队的注意力；决定砍时又一刀全砍，把已经积累的客户、渠道和能力一起扔掉。

4. 让负责这条线的人来评估这条线

   他会为它辩护，这不是人品问题，是位置问题。评估要用事先定好的标准，而不是负责人的信心。

1. 亏损的性质

   看单位经济：每多做一单是多亏还是少亏。多做一单少亏的，是规模问题；多做一单更亏的，是定价或成本问题；根本做不出单的，是需求问题。

2. 翻盘还需要的投入

   把它做到盈亏平衡，还需要多少钱、多少人、多长时间。把这个数和主业务的同等投入放在一起比，看哪边的回报更确定。

3. 它对主业务的牵连

   这条线在占用哪些主业务的人和注意力，它的客户和主业务的客户是不是同一群。牵连深的，砍掉要分步；牵连浅的，可以快。

1. 单位经济成立，只是还没到规模

   可以加码，但加码要有形状：写下到盈亏平衡还需要的投入上限和时间，分批投放，每批看单位经济是否在按预期改善。改善停止就停投。

2. 单位经济不成立，每多做一单亏更多

   先停止扩张，再改定价或成本结构。给自己一个季度，验证改过之后的单位经济能否转正。转不正就砍，转正了再谈规模。

3. 需求本身不成立，怎么做都没有客户付钱

   砍，但分步砍：先停新投入，再把有价值的客户关系和能力并入主业务，最后关掉剩余部分。给团队和客户一个清楚的时间表，避免拖泥带水。

1. 把这条业务线的情况告诉军师：做了多久、每月亏多少、单位经济是什么样、它和主业务的关系。

2. 军师会先帮你判断亏损属于规模、定价还是需求问题，再把最后一轮投入的上限、期限和判定标准写清楚。

3. 结束时得到一张行动卡：本周要核实的一个数字，以及一个什么结果出现就砍、什么结果出现就加的判定条件。

1. 这条线虽然亏，但能带来客户流量给主业务，也要砍吗？

   那就把它当成主业务的获客成本来算，而不是独立的业务线。算清楚它带来的客户价值是否高于它的亏损。高于就留，但要给它设一个获客成本的上限；低于就砍，用省下的钱换别的获客方式。

2. 砍掉业务线，团队里的人怎么办？

   先看能不能并入主业务。有能力的人是砍掉业务线时最该留住的资产。确实无法安置的，按当地法律和体面的方式处理，并且提前沟通，不要让他们从传闻里得知。

3. 投资人当初就是看好这条线投的，砍了怎么交代？

   用数据交代。给投资人看单位经济、翻盘所需投入和主业务的对比。投资人更怕的是你为了面子继续烧钱。带着一份清楚的分析去谈，多数投资人会支持。

4. 什么情况下应该给亏损业务加码？

   只有一种情况：单位经济已经成立，每多做一单亏得更少，而且你能清楚说出到盈亏平衡还需要多少投入和时间。三个条件缺一个，加码就是在赌。

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