一條事業線在虧損，砍掉還是加碼

一條事業線虧損，第一件事不是決定砍不砍，而是弄清楚它為什麼虧：是還沒到規模，是定價和成本錯了，還是需求本身不成立。三種原因對應三種完全不同的動作。

判斷順序是：虧損的原因是否可以改變，改變它還需要多少錢和多久，以及這筆投入如果放到主事業上會帶來什麼。已經投進去的錢不參與這道題。

多數時候，正確的動作不是一刀砍掉也不是繼續追加，而是給它一個有期限、有金額上限、有判定標準的最後一輪，到期按標準執行。

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1. 為已經投入的錢繼續投入

   已經投了兩千萬，砍掉就全沒了，所以再投五百萬。已投的錢無論砍不砍都回不來，它不應該影響下一筆錢的決定。

2. 把虧損原因混在一起

   沒到規模、定價錯了、需求不存在，三種原因看起來都是虧。前兩種加碼有可能翻盤，第三種加碼只是虧得更多。不分清原因就決定，等於閉著眼睛做選擇。

3. 砍得太慢，或砍得太狠

   拖著不砍，虧損吃掉主事業的利潤和團隊的注意力；決定砍時又一刀全砍，把已經累積的客戶、通路和能力一起丟掉。

4. 讓負責這條線的人來評估這條線

   他會為它辯護，這不是人品問題，是位置問題。評估要用事先定好的標準，而不是負責人的信心。

1. 虧損的性質

   看單位經濟：每多做一單是多虧還是少虧。多做一單少虧的，是規模問題；多做一單更虧的，是定價或成本問題；根本做不出單的，是需求問題。

2. 翻盤還需要的投入

   把它做到損益兩平，還需要多少錢、多少人、多長時間。把這個數和主事業的同等投入放在一起比，看哪邊的回報更確定。

3. 它對主事業的牽連

   這條線在占用哪些主事業的人和注意力，它的客戶和主事業的客戶是不是同一群。牽連深的，砍掉要分步；牽連淺的，可以快。

1. 單位經濟成立，只是還沒到規模

   可以加碼，但加碼要有形狀：寫下到損益兩平還需要的投入上限和時間，分批投放，每批看單位經濟是否在按預期改善。改善停止就停投。

2. 單位經濟不成立，每多做一單虧更多

   先停止擴張，再改定價或成本結構。給自己一季，驗證改過之後的單位經濟能否轉正。轉不正就砍，轉正了再談規模。

3. 需求本身不成立，怎麼做都沒有客戶付錢

   砍，但分步砍：先停新投入，再把有價值的客戶關係和能力併入主事業，最後關掉剩餘部分。給團隊和客戶一個清楚的時間表，避免拖泥帶水。

1. 把這條事業線的情況告訴軍師：做了多久、每月虧多少、單位經濟是什麼樣、它和主事業的關係。

2. 軍師會先幫你判斷虧損屬於規模、定價還是需求問題，再把最後一輪投入的上限、期限和判定標準寫清楚。

3. 結束時得到一張行動卡：本週要核實的一個數字，以及一個什麼結果出現就砍、什麼結果出現就加的判定條件。

1. 這條線雖然虧，但能帶來客戶流量給主事業，也要砍嗎？

   那就把它當成主事業的獲客成本來算，而不是獨立的事業線。算清楚它帶來的客戶價值是否高於它的虧損。高於就留，但要給它設一個獲客成本的上限；低於就砍，用省下的錢換別的獲客方式。

2. 砍掉事業線，團隊裡的人怎麼辦？

   先看能不能併入主事業。有能力的人是砍掉事業線時最該留住的資產。確實無法安置的，按當地法律和體面的方式處理，並且提前溝通，不要讓他們從傳聞裡得知。

3. 投資人當初就是看好這條線投的，砍了怎麼交代？

   用數據交代。給投資人看單位經濟、翻盤所需投入和主事業的對比。投資人更怕的是你為了面子繼續燒錢。帶著一份清楚的分析去談，多數投資人會支持。

4. 什麼情況下應該給虧損事業加碼？

   只有一種情況：單位經濟已經成立，每多做一單虧得更少，而且你能清楚說出到損益兩平還需要多少投入和時間。三個條件缺一個，加碼就是在賭。

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