現金流吃緊時，擴張還是收縮？先算能撐幾個月

現金流吃緊時，最先要做的不是找錢也不是砍人，而是算清楚一個數字：按現在的節奏還能撐幾個月，以及最壞情況下還能撐幾個月。

擴張還是收縮，取決於跑道長度和營收的確定性：跑道超過十二個月且有可驗證的成長訊號，可以有限擴張；跑道不足六個月，先收縮到能活下來的最小配置。

收縮不是平均砍，而是砍掉維持慣性的支出，保住那條能帶來下一筆確定營收的路徑。

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1. 用樂觀的營收預測算跑道

   把還沒簽的合約當成現金。跑道要用已入帳和已簽約的錢算。

2. 平均砍成本

   每個部門砍 20%，結果是能賺錢的和不能賺錢的一起變弱。

3. 拖到最後一刻

   募資、貸款、帳期談判都需要時間。跑道剩三個月才開始動，任何選項都來不及。

4. 在吃緊時擴張來搏一把

   把最後的現金押在一個未經驗證的成長上。孫子說的是先勝而後求戰，不是先戰再看能不能勝。

1. 真實跑道

   用已入帳現金和已簽約、已開立發票的應收，按目前每月淨流出算。再算一個最壞情況：大客戶延後付款、營收下降三成時的數字。

2. 支出的性質

   把每一筆固定支出分成三類：換來確定營收的、換來可能營收的、只是維持慣性的。第三類先砍。

3. 營收的確定性

   下一筆確定的錢來自哪裡、什麼時候到、要靠誰。這條路徑上的人和資源不能動。

1. 跑道超過十二個月，且有可驗證的成長訊號

   可以做有限擴張，但每一筆擴張投入都要設一個什麼訊號出現就停的條件，而且分批投，不一次投完。

2. 跑道六到十二個月

   暫停擴張，把資源集中到能帶來確定營收的路徑，同時開始募資或授信談判。這時候談的條件比三個月後好得多。

3. 跑道不足六個月

   立刻收縮到最小可活配置。先砍維持慣性的支出，再談帳期，最後才動人。同時明確告訴團隊現況和計畫，猜測比壞消息更消耗士氣。

1. 把你的現金、每月淨流出、已簽約營收和主要支出告訴軍師，不需要精確到分。

2. 軍師會幫你按換確定營收、換可能營收、維持慣性三類整理支出，並把擴張選項拆成可分批、可撤回的動作。

3. 結束時得到一張行動卡：本週的一個決定，通常是一筆要停的支出或一個要開始的談判，以及一個什麼數字出現就停的訊號。

1. 跑道應該按幾個月來算才算安全？

   一般建議保持十二個月以上的跑道才考慮擴張，六個月以下就要進入收縮模式。但更重要的是用保守的口徑算：只算已入帳和已簽約的錢。

2. 現金吃緊時應該先砍人還是先砍其他成本？

   先砍不帶來營收的固定支出：辦公室、閒置工具、非核心外包。人是最後動的，因為人一旦走了，能力很難回來。

3. 吃緊的時候能不能借錢擴張？

   借錢擴張的前提是擴張能帶來確定的、有時間表的營收，而且即使營收不如預期你也還得起。如果這兩條不成立，借來的錢只是延長了同樣的問題。

4. 要不要告訴團隊現金吃緊？

   要，而且要早。團隊通常已經感覺到了，不說會讓猜測放大。說清楚現況、計畫和判斷依據，比隱瞞更能留住核心的人。

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