要不要接这个项目？先看它会占用什么

先不要问这个项目能挣多少钱，先问它会占用谁、占用多久，以及这些人在同一时间本来要做什么。

判断顺序是：它是否会挤占那条已经在带来确定收入的路径，它结束后你留下的是能力、客户关系还是只有一笔款，它中途失败时你能不能干净退出。

多数时候，正确的答案不是接或不接，而是缩小范围再接：把交付拆成可以分阶段验收的部分，第一阶段就要看到对方是否付得起、你是否做得完。

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1. 只算合同金额

   一个五十万的项目如果要占掉三个核心工程师四个月，真实成本是这四个月里你没有做的所有事。合同金额是收入，不是利润，更不是机会成本。

2. 怕拒绝而接

   担心拒绝会得罪客户或错过关系，于是先答应再想怎么做。答应之后才发现做不完，损失的信任比拒绝大得多。

3. 把有兴趣当成有需求

   客户说想做和客户已经批预算是两回事。没有预算、没有内部负责人的项目，会在你投入之后无限期拖延。

4. 没有退出条件就开工

   合同里只写了交付什么，没写什么情况下双方可以停。等发现对方需求一直变、款一直拖，你已经陷在里面。

1. 它会占用哪些不可替代的人

   列出这个项目需要的人，标出其中哪些同时在支撑你现在的确定收入。占用可替代的人是成本，占用不可替代的人是风险。

2. 它结束后留下什么

   留下可复用的能力、可继续合作的客户、可以对外展示的案例，还是只有一笔一次性收入。只留下一笔款的项目，要用更高的价格才值得。

3. 对方有没有预算和负责人

   问清楚预算是否已批、谁在对方内部对这个项目的结果负责、付款节点是什么。三个问题有一个答不清楚，就把它当成还没确定的项目。

1. 项目会挤占确定收入的路径

   除非价格能覆盖这条路径的损失，否则不接。可以给出一个延后的方案：三个月后再开工，或者只做其中不需要核心人员的部分。

2. 项目有预算，但范围模糊、需求不稳

   拆成阶段。第一阶段小、短、有明确验收，用它验证对方的付款和决策速度。第一阶段顺利再签第二阶段，不顺利就有一个体面的退出点。

3. 项目本身不赚钱，但客户或案例有长期价值

   接，但把它当成投资而不是收入。写清楚你投入的上限，超过上限就停。并且提前和客户明确：这个价格是为了长期合作，下一个项目要按正常价格。

1. 把项目情况告诉军师：对方是谁、金额、周期、需要哪些人，以及这些人现在在做什么。

2. 军师会先追问对方的预算和负责人，再把项目对你现有路径的占用、结束后的沉淀和退出条件排成一张对照表。

3. 结束时得到一张行动卡：本周要向对方确认的一件事，以及一个什么情况出现就不接的停止信号。

1. 客户很急，要求马上答复，怎么办？

   急是对方的约束，不是你的。可以当天回复一个明确的时间：三天内给出方案和报价。真正有预算的客户等得起三天，等不起的往往是预算还没批的客户。

2. 现在没什么项目，是不是有项目就该接？

   没项目的时候更要算清楚。空闲时接下一个占满三个月的低价项目，等于在最需要找新客户的时候把团队锁死。可以接，但要留出一部分时间和人力继续开拓。

3. 怎么礼貌地拒绝一个项目？

   说明原因和替代方案，不要只说做不了。例如：现在的排期到三个月后，如果你们能等我们优先安排；或者推荐一个合适的团队。拒绝得清楚，比含糊答应再拖延更能保住关系。

4. 接了以后发现做不完怎么办？

   越早说越好。第一时间告诉客户，给出两个选项：缩小范围按时交付，或者延期按原范围交付。拖到交付日再说，客户失去的是信任，你失去的是尾款和下一个项目。

本页讨论判断顺序，不构成法律或财务建议。涉及合同条款、付款担保或知识产权归属时，请咨询合格专业人士。