仕入先が突然供給を止めたとき、まず何をするか

供給停止の初日に最も重要なのは仕入先の責任追及ではなく、一つの数字を出すことだ。手元在庫と輸送中の品で、製品ラインごとにあと何日納品できるか。

判断の順序は、どの顧客と注文が最初に影響を受けるか、代替調達は何日で届くか、その空白を誰が負担するか、だ。

多くの場合、正しい動きは三つを同時に進めること。利益率が高く関係の深い顧客の納品を先に守り、代替調達を始め、顧客が気づく前に新しい納期を伝える。

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1. 先に責任を争う

   最初の二日を契約の言い合いに使い、在庫計算と代替探しに使わない。責任は後から追える。納品の窓は過ぎたら戻らない。

2. 注文順に在庫を均等配分する

   先着順は公平に見えて、最重要顧客と最も重要でない顧客を一緒に欠品させる。

3. 顧客に隠す

   顧客が自分で遅延に気づいたとき、失うのは一件の注文ではなく信頼だ。

4. 焦って飛びつく

   すぐに品を得るために未検証の代替先を受け入れ、供給停止の次に品質事故を起こす。

1. 在庫と輸送中

   製品ラインごとに手元在庫、輸送中の品、転用できる半製品を数え、ラインごとの納品可能日数を出す。

2. 顧客の露出

   どの顧客の契約に欠品の違約条項があるか、どの顧客はすぐ他社に切り替えられるか、どの顧客はあなたなしでは回らないか。

3. 代替調達の実際の期間

   見積り、試作、検証、量産到着まで各段階に何日かかるか。仕入先の口約束を納期として扱わない。

1. 一時的な問題である場合、たとえば設備故障や短期の資金繰り

   明確な復旧日と優先供給の約束を仕入先と取り決め、在庫と顧客の納期組み直しで空白をしのぐ。急いで切り替えないが、書面での確認を求める。

2. 構造的な問題である場合、たとえば倒産、買収、品目からの撤退

   直ちに代替調達を始め、認定期間を最短に圧縮する。小ロットで検証してから量を増やす。同時に最重要顧客に率直に伝え、一度限りの納期調整を受け入れてもらう。

3. 意図的である場合、たとえば競合による囲い込みや値上げの圧力

   これは供給停止ではなく交渉だ。自分の代替期間と相手の損失を先に計算し、短期条件を受けて時間を買うか、直ちに切り替えて相手に安定顧客を失わせるかを決める。

1. 在庫日数、影響を受ける顧客、仕入先の状況を軍師に伝える。数字は概算でよい。

2. 軍師はまず、納品を守る、代替を探す、顧客に伝える、の三本の線に分け、それぞれ今週の動きと担当を並べる。

3. 最後に行動カードが残る。今日最初にやる一つのことと、どの状況になったら切り替えにエスカレーションするかの合図。

1. 供給が止まったら、代替探しと顧客への連絡のどちらが先か？

   同時に進めるが、順序としては在庫日数の計算が先だ。何日持つかが分かって初めて、分からないではなく具体的な新納期を顧客と話せる。

2. この仕入先をすぐに切り替えるべきか？

   停止が一時的か構造的かによる。一時的な問題では切り替えのコストが待つコストを上回ることが多く、構造的な問題は長引くほど損失が大きい。判断基準は、書面で検証可能な復旧日を出せるかどうかだ。

3. 単一仕入先のリスクを今後どう避けるか？

   重要部材には検証済みの第二調達先を少なくとも一つ持つ。普段は小さな割合でも構わない。第二調達先の価値は認定が済んでいることにあり、必要なときにすぐ量を増やせる。

4. 欠品で顧客から損害賠償を求められたら？

   まず契約の不可抗力条項と納品条項を確認し、免責より先に是正策を話す。多くの顧客が気にするのは、いくら賠償されるかより、いつ品が届くかだ。

このページは判断の順序を扱うもので、法務やサプライチェーン管理の専門的助言ではない。契約違反、賠償、不可抗力条項は資格のある専門家に相談すること。食品、医薬品、安全に関わる部材の代替調達は、該当する規制要件に従うこと。