《孫子兵法·軍爭篇》
無糧食則亡
孫子把補給和輜重放在與兵力同等的位置：沒有它，再強的軍隊也走不到戰場。供應商斷貨是補給線被切斷，第一反應不是繼續進攻，而是先把補給線接上，或者把戰線收縮到補給搆得著的範圍。
先給結論
斷貨發生的第一天，最要緊的不是追究供應商，而是算清楚一個數字：以現有庫存和在途貨，每條產品線還能交貨幾天。
判斷順序是：哪些客戶和訂單會最先受影響，替代來源需要多久才能到貨，這段空窗由誰來承擔。
多數情況下正確的動作是三件事同時做：先保住毛利最高、關係最深的客戶的交貨，再啟動替代來源，同時在客戶自己發現之前告訴他們新的交期。
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通常錯在哪
先爭論責任
把頭兩天花在和供應商吵合約，而不是算庫存和找替代。責任可以事後追，交貨窗口過了就回不來。
按訂單先後平均分配庫存
先到先得看似公平，實際上讓最重要的客戶和最不重要的客戶一起斷貨。
隱瞞客戶
等客戶自己發現延遲交貨，你失去的不是一張訂單，而是信任。
病急亂投醫
為了立刻拿到貨，接受一個沒有驗證過的替代來源，結果品質事故接著斷貨事故。
動手前先看清三件事
庫存與在途
分產品線算清楚現有庫存、在途貨物、可以挪用的半成品，得出每條線的交貨天數。
客戶的曝險
哪些客戶的合約有斷貨違約條款，哪些客戶有替代供應商可以隨時換掉你，哪些客戶離不開你。
替代來源的真實週期
從詢價、打樣、驗證到批量到貨，每一步各要幾天。別把供應商的口頭承諾當交期。
孫子會先看什麼
三種局面，三種走法
供應商是暫時性的問題，例如設備故障或短期資金周轉
先和供應商談一個明確的恢復日期和優先供貨承諾，同時用庫存和客戶重排撐過空窗。不急著換掉他，但要求書面確認。
供應商是結構性的問題，例如破產、被收購或退出品類
立刻啟動替代來源，並把認證週期壓到最短：先小批量驗證，再放量。同時和最重要的客戶坦率溝通，請他們接受一次性的交期調整。
供應商是有意為之，例如被對手買斷或以漲價要脅
這是談判而不是斷貨。先算清楚自己的替代週期和他的損失，再決定是接受短期條件換時間，還是直接換源並讓他失去一個穩定客戶。
在 App 裡怎麼推演這件事
把你的庫存天數、受影響的客戶、供應商的狀況寫給軍師，數字粗略就行。
軍師會先分出三條線：保交貨、找替代、對客戶溝通，分別列出這週的動作與負責人。
結束時得到一張行動卡：今天先做的一件事，以及什麼情況出現就升級到換源的訊號。
官網只講判斷順序。你的處境、對手和資源，在 App 裡和軍師一起推演。
下載 App，推演你的處境常見問題
供應商斷貨了，應該先找替代還是先和客戶溝通？
兩件事同時做，但順序上先算庫存天數。知道自己能撐幾天，才能和客戶談具體的新交期，而不是說不知道。
要不要馬上換掉這個供應商？
取決於斷貨是暫時的還是結構性的。暫時問題換源的成本往往高於等待；結構性問題拖得越久損失越大。判斷標準是他能否給出書面的、可查證的恢復日期。
單一供應商風險以後怎麼避免？
關鍵物料至少有一個驗證過的第二來源，哪怕平時只給他很小的份額。第二來源的價值在於認證已經完成，需要時可以直接放量。
客戶因為斷貨求償怎麼辦？
先看合約的不可抗力和交貨條款，再和客戶談補救而不是先談免責。多數客戶更在意什麼時候能拿到貨，而不是賠多少錢。
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邊界
本頁討論判斷順序，不構成法律或供應鏈管理的專業建議。合約違約、求償和不可抗力條款請諮詢合格專業人士；涉及食品、藥品或安全相關物料的替代來源，須遵守相應法規要求。